Afinal, inovação é um caminho de reinvenção contínua. Queremos compartilhar mais do que apenas nossa história, mas o impacto que criamos e o futuro que estamos construindo.

Como tudo começou

Lá em 2018, tudo ainda era uma ideia. A Haze nasceu como Haze Studio, até que o Shift chegou para mudar tudo. Nos primeiros meses, já fomos chamados para projetos que desafiavam a forma tradicional de inovar.

Foi em abril daquele ano que tudo se concretizou: o primeiro cliente trouxe a certeza de que havia um caminho. Logo depois, vieram projetos que envolveram transformação digital, sustentabilidade e educação empreendedora.

Ainda em 2018, realizamos o primeiro programa de Food Tech e fomos chamados para desenvolver um refresh do pipeline de inovação de uma grande empresa do setor de alimentos. Em poucos meses, percebemos que nosso impacto ia muito além de ideias – nós entregávamos mudanças reais e tangíveis.

Veja mais sobre nossa história

Crescimento, comunidade e novas fronteiras

2019 foi o ano de dar os primeiros passos fora de Curitiba.

Nossa equipe começou a se espalhar para outras regiões, ampliando a diversidade de ideias e conexões. Foi também quando fizemos nossa primeira viagem ao HackTown, um marco na nossa história. Durante esse evento, conectamos ideias, pessoas e sonhos, fortalecendo nossa cultura inovadora.

O mesmo ano também marcou o nascimento dos Inovadores & Inquietos, nossa comunidade de inovação. Criamos um espaço de aprendizado, experimentação e conexão entre pessoas que acreditam no potencial transformador da inovação. Ainda em 2019, organizamos um dos nossos primeiros grandes eventos simultâneos, reunindo mais de 250 pessoas em três cidades diferentes para rodar ideathons conectados por um propósito maior.

Chegamos em 2020 com novos desafios e, com a pandemia, fomos forçados a nos reinventar. Implementamos o modelo Remote First, abrindo nossa primeira vaga totalmente remota. Em um período de transição global, mantivemos nossa cultura forte e continuamos entregando resultados com a mesma qualidade. Com isso, nossa estrutura interna começou a se consolidar de forma mais robusta, permitindo o nascimento da área de Operações e a criação de frameworks próprios para potencializar nosso impacto.

No ano seguinte, demos mais um passo importante na nossa evolução: realizamos nossa primeira planning e sprint estruturada, trazendo ainda mais organização e previsibilidade para nossos projetos. Também lançamos o Haziliente, nosso podcast, ampliando nossa voz e fortalecendo o diálogo sobre inovação, cultura e transformação digital.

Em 2022, voltamos ao HackTown, agora com uma equipe ainda maior e mais conectada com o ecossistema de inovação. Também participamos do nosso primeiro Viasoft Connect, um evento crucial para ampliar nossas conexões estratégicas e reforçar nossa presença no mercado.

Já em 2023, atingimos um marco expressivo ao ficarmos entre os Top 8 no Agile Trends, consolidando nosso reconhecimento em agilidade organizacional. Foi o ano da implementação do Unfix dentro da Haze Shift, uma transformação na nossa forma de operar e organizar o time. Além disso, lançamos nossa primeira batch das Seeds, um espaço dedicado à experimentação e desenvolvimento dos nossos projetos e processos internos.

2024 começou com conquistas ainda maiores. Fomos reconhecidos no Top 3 do Agile Trends, ultrapassando nossa marca anterior e mostrando que nosso compromisso com a inovação ágil continua crescendo. Participamos ativamente do Comitê Avaliador do Agile Trends, consolidando nossa posição como referência no setor. Tivemos mais de 170 workshops executados, um volume recorde que reforça nosso impacto e alcance. Também expandimos nossa atuação geográfica, levando consultoria para a Amazônia e fortalecendo nossa presença em projetos de alto impacto.

Outro marco importante foi o nascimento da Zoey, nossa primeira IA operacional, que vem revolucionando a maneira como gerenciamos processos internos e interagimos com nosso ecossistema. E, claro, não poderíamos deixar de celebrar o sucesso do nosso modelo de 4 Day Week (4DW), que completou um ano e segue provando que produtividade e qualidade de vida podem caminhar juntas.

Descubra mais sobre Modelos Operacionais Autônomos

O Futuro da Inovação: Para Onde Vamos?

As tendências globais do futuro do trabalho, estão moldando o mercado de inovação, consultoria e design. As principais mudanças incluem a automação acelerada, a transição para modelos organizacionais ágeis e o crescimento da inteligência artificial. Nesse contexto, a Haze Shift busca:

Dominar a era da automação inteligente: Estamos expandindo nossa capacidade de automação com IA aplicada à consultoria, acelerando análises de mercado, estratégias de inovação e entregas ágeis para nossos clientes.

Descubra mais sobre IA e Inovação Aberta

Internacionalização e novos mercados: A primeira proposta internacional já foi enviada, e estamos nos preparando para expandir nossa presença global com consultoria em inovação e agilidade fora do Brasil.

Inovação organizacional como diferencial competitivo: Seguimos aprimorando frameworks ágeis e metodologias como o Unfix, ampliando o impacto da nossa atuação dentro das empresas.

Desenvolvimento de talentos para o futuro: Com a crescente demanda por habilidades híbridas (tecnológicas e socioemocionais), reforçamos nossa cultura de aprendizado contínuo e investimos no crescimento do nosso time.

Consolidação do 4 Day Week: Após um ano de sucesso com a implementação da semana de quatro dias, seguimos otimizando nossos processos para garantir alta performance aliada ao bem-estar do time.

Saiba mais sobre a 4Day Week aqui

Fortalecimento da cultura de experimentação e IA: Estamos ampliando nossa atuação no uso de machine learning e inteligência de dados para criar soluções consultivas mais preditivas e personalizadas.

O futuro da inovação é ágil, tecnológico e humano. Empresas que conseguirem equilibrar eficiência operacional com criatividade e estratégia terão mais sucesso nesse novo cenário. Na Haze Shift, estamos prontos para continuar provocando mudanças, desafiando padrões e liderando a próxima revolução da inovação.

Os Valores da Haze Shift: O Que Nos Move

Na Haze Shift, os valores vão além de ser apenas diretrizes – são a essência do nosso DNA, refletindo como conquistamos, inovamos e transformamos. Quebramos paradigmas , pois acreditamos que a inovação acontece quando desafiamos padrões e exploramos novas possibilidades. Nos mantemos inquietos , sempre impulsionados pela curiosidade e pelo aprendizado contínuo. Aqui, temos boas ideias e transformamos ideias em ações , cultivando uma cultura realizadora que gera impacto real. 

Celebramos o dia a dia , porque sabemos que a alegria impulsiona a criatividade e fortalece conexões genuínas. Nossa paixão pelo que fazemos é o combustível que nos leva a enfrentar desafios com energia e determinação. Miramos nas estrelas , buscando sempre novos horizontes e construindo um legado de crescimento e transformação. Acima de tudo, afirmamos que cada pessoa deve alcançar seu pleno potencial , pois quando nossos talentos são realizados, nossa empresa se fortalece. Esses valores são uma base que nos permite evoluir e também redefinir o futuro da inovação. 

Junte-se a Nós

A inovação não acontece sozinha – ela nasce da colaboração entre mentes inquietas, empresas visionárias e projetos que desafiam o status quo. Na Haze Shift, ajudamos organizações a inovar e também capacitamos a transformar seus negócios de forma sustentável, estratégica e impactante .

Se sua empresa busca novos caminhos, este é o momento certo para nos conectarmos. Com uma abordagem prática e personalizada, já ajudamos as organizações a redefinir seus modelos de trabalho, estruturar programas de inovação aberta, implementar frameworks ágeis e explorar novas oportunidades de mercado. Vamos construir juntos o futuro do seu negócio? Vamos conversar o e descobrir como podemos criar impacto real para sua empresa.

O post Haze Shift: Uma jornada de transformação e impacto apareceu primeiro em Haze Shift.

Nesse sentido, vamos primeiro entender como o ciclo de vida de um projeto é constituído. Acompanhe comigo!

Iniciação 

A fase de iniciação de um projeto é o ponto de partida, onde a ideia é concebida e justificada. Durante essa fase, são realizadas várias atividades para determinar se o projeto é viável e se vale a pena prosseguir com ele. 

É fundamental  identificar e entendermos a necessidade ou oportunidade que motivou a concepção do projeto. Pode ser uma demanda específica, um problema a ser resolvido, uma oportunidade de negócio ou qualquer outro motivo que justifique a realização do projeto, importante também analisar os stakeholders que são as partes interessadas no projeto, ou seja, as pessoas ou organizações afetadas pelo projeto ou que possam influenciá-lo. Nesta fase, é importante identificar e listar os stakeholders relevantes, compreender suas expectativas e determinar como envolvê-los ao longo do projeto.

Ao final da fase de iniciação, elaboramos o documento de iniciação do projeto, também conhecido como termo de abertura do projeto. Esse documento resume todas as informações coletadas até o momento, incluindo a descrição do projeto, seus objetivos, justificativa, stakeholders, riscos identificados e outros detalhes relevantes. Ele serve como base para a aprovação e autorização do projeto.

Para apoiar na tomada de decisões, podemos utilizar também o Canvas de Projetos, que permite incluir todas as informações essenciais de maneira mais visual.    

Fonte: Research Gate, Tatiane Carvalho

Planejamento 

No planejamento levamos em consideração todos os detalhes definidos na iniciação, bem  como o desenvolvimento de um cronograma, orçamento, definição de pessoas envolvidas e análises de riscos. 

Podemos também incluir uma declaração de escopo, definição de marcos, comunicação, planos de gerenciamento de riscos e uma estrutura analítica do projeto.

Um método útil nesta fase é o SMART. A sigla refere-se a:

• Specific (Específico): com metas claras, bem definidas e inequívocas.
  
• Measurable (Mensurável): ter critérios definidos para medir o progresso em direção à meta.
  
• Achievable (Alcançável): objetivo atingível e possível de se alcançar.
  
• Realistic (Realista): meta realista dentro das possibilidades e relevante para o propósito final.
  
• Timely (Oportuna): Prazo definido com data de início e fim.

Essa é uma metodologia bem difundida em programas de inovação. Inclusive, alguns Institutos, como o ICFJ (International Center for Journalists), só aceitam a inscrição de projetos de aceleração que estejam utilizando o método.

Juntas, as partes determinam a missão e objetivos do projeto elaborando um esboço para a próxima etapa. 

Por fim, o planejamento é fundamental para que na execução as partes envolvidas saibam claramente o papel de cada um e tenham as informações que precisam para realizar as tarefas.  

Execução 

Nessa fase começamos a realizar as atividades para dar andamento ao projeto. Aqui a equipe já deve estar definida com papéis e responsabilidades bem claras a fim de atuarem no escopo do projeto, visando ao máximo possível a entrega de valor para o cliente. Durante a execução existem metodologias e frameworks que devem embasar o desenvolvimento das atividades, essas metodologias podem seguir uma gestão tradicional de projetos, como a Waterfall (cascata) ou modelos de gestão ágil como o Scrum.

Scrum framework

Na Haze Shift nós trabalhamos com metodologia ágil, mais especificamente com o Scrum framework. Nesse sentido, o Scrum preza por demarcações temporais bem estabelecidas para o acompanhamento de atividades – um exemplo são as Sprints (períodos de 2 a 4 semanas que englobam as entregas chave para objetivos de curto prazo do projeto) – e também pela especificação de papéis e cerimônias. A cada fim de Sprint são realizadas cerimônias de validações e lições aprendidas com o time e stakeholders (Review e Retrospectivas) a fim de propor incrementos e melhorias no projeto para o próximo ciclo.

Inclusive, podemos citar que o uso do Scrum como ferramenta para gerenciamento de projetos foi fator crucial para a Haze Shift ser reconhecida como uma das 8 empresas mais ágeis do país segundo o Prêmio Agile Trendz.

Para entender um pouco melhor a origem do Scrum, sugiro a você que separe alguns minutos para assistir a este TEDx com o Jeff Sutherland, criador da metodologia:

É importante ressaltar que os ciclos Scrum se repetem até o cumprimento total do projeto, sendo que ao longo de sua execução cada fase tem um objetivo a ser entregue – tudo isso com um acompanhamento Status Report semanal junto aos stakeholders principais.

Trabalhamos também com a abordagem do Design Estratégico em nossos projetos, onde estimulamos bastante a interação pessoal através de workshops colaborativos, gerando assim muitas discussões, novos olhares e abordagens nem imaginadas durante a fase de iniciação do projeto, o que pode acarretar em mudanças de rota (positivas) ao decorrer da execução do projeto.

Leia também: O que é management 3.0 e como ele potencializa a cultura da inovação

Encerramento 

O encerramento é a fase da entrega e aprovação do projeto, mas vai além disso. Nessa fase também são apresentadas avaliações dos resultados alcançados, feedbacks e relatórios com toda a documentação do projeto, avaliações, análises e outros entregáveis que geram valor para entendimento do que foi realizado e próximos passos. Assim, todas as partes envolvidas podem acompanhar o que foi realizado até a entrega do projeto.

Essa fase também pode trazer boas reflexões. Podemos avaliar com a equipe e stakeholders o que foi aprendido, quais os desafios que ocorreram durante a execução, quais foram as decisões tomadas e recomendações para próximos passos. 

O momento final de avaliação contribui muito com esse processo de autoavaliação e aperfeiçoamento para os próximos projetos.

Este tema faz parte da nossa rotina diária, por isso, temos muito a compartilhar em projetos de inovação. Entre em contato conosco, vamos conversar sobre como podemos apoiá-lo da melhor forma possível.

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Segundo levantamento publicado na revista HSM, 75% das organizações acreditam que irão trabalhar o intraempreendedorismo nos próximos 3 anos. Para isso, as empresas vão ter que criar um ambiente favorável para este projeto e para colaboradores interessados em participar desse processo.

Para garimpar esses profissionais, observamos que geralmente são pessoas com perfil comunicativo, criativo, inquieto, de atitude colaborativa e coragem de assumir riscos. 

É importante que as equipes de inovação consigam identificar quem são esses profissionais e aproveitar seu potencial para fomentar a cultura de inovação dentro da empresa. 

Conceito de intraempreendedorismo

O termo intraempreendedorismo foi consolidado pela primeira vez em 1985 no livro Os 10 Mandamentos do Intraempreendedorismo, de Gifford Pinchot III. O objetivo do intraempreendedorismo é incentivar os colaboradores a agirem como empreendedores dentro da própria empresa, criando um ambiente favorável para tomar decisões rápidas, redesenhar e aprender. Nós já falamos sobre este conceito em nosso blogpost, relembre aqui.

Apesar de não ser um conceito novo, o intraempreendedorismo tem crescido neste momento porque os ecossistemas de inovação estão cada vez mais maduros e favorecem a transformação de ideias em negócios. Outro fator importante é que as empresas também têm percebido que precisam se reinventar de forma mais rápida e constante. Seus recursos humanos já existentes na empresa podem ser peça fundamental nesse processo. 

Benefícios

Dar espaço para estas ideias se tornarem projetos e até novos negócios pode trazer muitos benefícios para a empresa, como:

• Retenção de talentos: valorizar e dar espaço para boas iniciativas leva ao desenvolvimento profissional desse colaborador, dando motivação extra para que estes talentos continuem em sua empresa.
  
• Impulsionar a inovação: ao dar espaço e visibilidade para projetos inovadores, outros colaboradores também vão se sentir encorajados para pensar em soluções para os desafios da empresa.   

Por exemplo, a 3M permite que seus colaboradores reservem 15% do seu tempo para projetos de motivação pessoal. Foi assim que surgiu um dos produtos mais importantes da empresa, o post-it.

Confira o vídeo da própria empresa que conta essa história em detalhes:

É bom sempre estar atento e criar um ambiente favorável ao intraempreendedorismo, o próximo produto ou serviço que sua empresa vai lançar pode vir de uma dessas iniciativas.

Leia também: Sete modelos de governança da inovação que você precisa conhecer agora mesmo

Modelos de inovação corporativa favorecem o intraempreendedorismo

Primeiramente, para fomentar o intraempreendedorismo, é importante ter modelos de inovação corporativa já existentes para que as boas ideias sigam um fluxo e façam parte de processos bem definidos. 

Vamos conferir juntos alguns modelos importantes de inovação corporativa:

1. Desafios de inovação
2. Programas de aceleração corporativa
3. Comunidade de inovação interna
4. Hubs de inovação
5. Programas de inovação aberta
6. Corporate Venture 

Pode ser que atualmente sua empresa não tenha todos esses modelos desenvolvidos, mas nós sabemos que os ambientes de inovação estão em constante mudança e crescimento, por isso, a partir do primeiro passo já é possível incentivar os empreendedores internos e desenvolverem suas iniciativas.

Para começar um programa de intraempreendedorismo, vamos conferir algumas sugestões da Camila Farani em seu texto na Forbes, que considera fundamental uma preparação com:  

• Uma metodologia e processos bem definidos, e sendo transparente nas avaliações. Ou seja, dar feedback após o processo é fundamental para que o colaborador entenda os motivos de sua ideia ir pra frente ou não. 

• Envolvimento e desenvolvimento das lideranças é fundamental para conseguirem identificar os colaboradores com perfil, fazer com que eles se sintam seguros para apresentar suas iniciativas, dando suporte, autonomia e motivação.

Na HazeShift já apoiamos muitas empresas, como Novozymes, Nissan, Volvo  em diferentes modelos de inovação. Conte conosco para apoiar seu time a encontrar profissionais de ouro dentro do próprio negócio. Vamos conversar?

O post Como mapear e fomentar o intraempreendedorismo para potencializar a cultura da inovação apareceu primeiro em Haze Shift.

Em 2015, existiam apenas 4.451 startups mapeadas no Brasil, hoje são mais de 12 mil. Por ano, o crescimento é de 26,75%, segundo dados da Associação Brasileira de Startups.

Esse cenário favorável ao crescimento se deve às várias iniciativas que foram sendo criadas, como coworking, hubs de inovação, parques tecnológicos e outros. 

Outro fator importante para o crescimento e maturidade do mercado de startups no Brasil é o interesse e aporte das grandes corporações. Ao mesmo tempo que elas precisam estar focadas em seu core business, também precisam investir em inovação para não ficarem paradas. Dessa forma, não apenas a inovação incremental para aperfeiçoamento de seu produto ou serviço, mas investir em inovação disruptiva, ou seja, olhar para seu mercado no médio e longo prazo e entender que o comportamento do cliente não será o mesmo de hoje.

Leia também: 3 tipos de inovação aberta nos processos: exemplos e estratégias para acabar com suas dúvidas

É assim que surge uma Corporate Venture Building (CVB). Vamos juntos analisar o que é e qual é o cenário ideal para que elas aconteçam.  

O que é Corporate Venture Building?  

O Corporate Venture Building é uma forma de aproximar grandes corporações a startups, saindo dos tradicionais programas de aceleração corporativa. Isso viabiliza formas de inovação disruptiva com mais agilidade nos processos, pela característica das startups de sua abertura ao risco ou pelo uso de novas tecnologias.

Neste cenário temos as Venture Builders, que são as corporações que investem em startups utilizando recursos próprios e compartilhando sua estrutura se centro de serviços compartilhados, como Marketing, RH e Financeiro, além de também compartilhar talentos para compor a equipe de inovação. As startups do Corporate Venture Building costumam ser propriedade corporativa, diferente de startups de aceleradoras que boa parte delas são independentes.

Para começar a investir em uma Corporate Venture Building, a empresa também precisa ter a visão de inovação atrelada a seu planejamento estratégico. Existem algumas fases desse processo de inovação onde acreditamos que são momentos que a empresa passa até estar pronta para investir em CBV:

• Primeiro: Estar aberta a gerar e implementar ideias inovadoras. 
• Segundo: Relacionar-se com ecossistemas de inovação, desenvolver formas de se relacionar com stakeholders externos, com programas de pré-aceleração, realizar um programa de inovação aberta com universidades, entre outros.
• Terceiro: Chegar na fase de Venture mesmo, com segurança para construção de riscos e aportes mais robustos a fim de gerar essa diversificação transformacional do portfólio da empresa.

Para chegar nesta terceira fase, a empresa passa por todas as etapas do processo de inovação, ter claro quem são as lideranças e como tudo isso pode ser feito.   

Leia também: O que é Governança da Inovação? E por que o sucesso da inovação precisa dela

Cases para se inspirar

Vamos conhecer um exemplo de estratégia de Corporate Venture Building que cresceu muito graças aos novos hábitos de consumo durante a pandemia. 

A Ambev, por exemplo, percebeu a expansão da concorrência e em 2016 buscou formas de inovar em seu relacionamento com distribuidores e clientes. A startup Zé Delivery foi criada com esse propósito e se tornou uma CVB dentro da Ambev. 

Com a necessidade de manter os pontos de venda ativos e aumento de demanda na entrega de bebidas, a Corporate Venture Building cresceu muito e atendeu a demanda do período em que bares e restaurantes ficaram fechados. Apenas no primeiro semestre de 2021, eles realizaram 29 milhões de entregas. Os resultados alcançados em tão pouco tempo a tornaram um negócio cada vez mais independente até chegar a ser uma spin-off.

Outro modelo possível de CVB é quando várias empresas são envolvidas e se tornam acionistas das startups focadas em um nicho de mercado. Conheci esse formato com a FCJ, no projeto Farma Ventures, em que redes de farmácias e investidores buscam startups para solucionar seus desafios internos e também para todo o varejo farmacêutico. Desde 2020, já foram avaliadas 340 startups e atualmente 6 fazem parte do projeto com implementações em andamento. 

Essas são algumas das possibilidades de Corporate Venture Building. Aqui na Haze Shift nós fazemos o hunting de startups, em que conectamos empresas e clientes de acordo com o perfil. Além disso, podemos ajudar a identificar qual é a melhor estratégia para o seu negócio, seja qual for a fase de inovação que sua empresa está trilhando. Vamos conversar? 

O post <strong>Corporate Venture Building: Uma estratégia assertiva de inovação corporativa</strong> apareceu primeiro em Haze Shift.

Em outras palavras, um desafio de inovação assim acaba sendo praticamente um guia com instruções sobre como quebrar silos corporativos. Por isso, neste Blog Post, nossa ideia é trazer informações úteis sobre como organizar um hackathon interno. 

Por que organizar um hackathon interno: benefícios  

Tudo o que citamos até aqui são motivos por que as empresas fazem hackathons internos. Mas podemos citar muito mais. 

Em primeiro lugar, é justamente na criação desses eventos que a empresa vai estimular e disseminar a cultura da inovação. Além disso, os hackathons internos: 

• Dão voz aos colaboradores e promovem a identificação de problemas reais. Ou seja,  estimulam a criação de projetos que podem solucionar esses problemas de forma disruptiva e quebrar paradigmas. E aqui já deixamos um exemplo: o botão curtir do Facebook surgiu de um hackathon interno e foi uma forma de tirar uma ideia do armário (e algo assim pode acontecer na sua empresa!); 

• Criam uma ótima oportunidade para estimular uma competição saudável entre equipes formando times multidisciplinares. Ao mesmo tempo, fomentam a criatividade e o intraempreendedorismo, ou seja, o incentivo à inovação e práticas empreendedoras nas organizações.; 

• Além da criatividade, pelo seu próprio modelo de organização, hackathons internos ajudam a desenvolver o pensamento e mindset do design estratégico e de metodologias ágeis; 

• Reunir times híbridos e remotos em hackathons internos: como fazer pessoas que trabalham à distância se reunirem é um desafio, eventos assim promovem a união de  diferentes equipes para executarem projetos, incentivando a comunicação, networking, amizade, interação humana e senso de pertencimento. 

Como você pode ver, são inúmeros benefícios ao fazer um hackathon interno na organização. Agora vamos saber como executar! 

Primeiros passos para organizar um hackathon interno: como fazer

Em primeiro lugar você precisa decidir se o hackathon será online, híbrido ou mesmo inteiramente presencial. Como consultor de inovação e especialista em hackathons, meu conselho é, se possível e não for uma maneira de segregar participantes, fazer um evento presencial de abertura e encerramento no pich / demoday e, durante o restante do tempo, executar o projeto online com equipes multidisciplinares. 

Portanto, esqueça aquela ideia romântica de hackathons rápidos de um fim de semana. Cada vez mais as empresas priorizam eventos longos, com tempo para que os participantes executem melhor seus projetos.

Leia também: Tudo sobre hackathon, o que é e como funcionam os melhores desafios de inovação aberta

No caso de hackathons internos, isso é ainda mais importante, pois o projeto acaba se tornando uma válvula de descompressão. Existe a possibilidade de os times terem horas dedicadas a esse trabalho. Nós da Haze Shift incentivamos isso, pois nossa metodologia é criar um clima divertido para as equipes. 

Nesse sentido, um hackathon interno de boa qualidade tende a durar cerca de 12 a 16 semanas, com as seguintes etapas: 

1. O início da jornada: comece pelas regras

Tudo começa pela jornada estratégica, que tem o período aproximado de um mês. É neste momento que acontece o desenvolvimento das regras do hackathon interno, a definição das problemáticas e os desafios a serem trabalhados. 

Também é importante definir como serão formadas as equipes (uma exigência pode ser que as pessoas sejam de setores diferentes, por exemplo) e a escolha dos cofacilitadores da empresa para auxiliar na disseminação do programa, metodologia e engajamento

Nesse quesito, nós da Haze Shift já ajudamos várias organizações. Em 2022, por exemplo, apoiamos a realização de um hackathon interno na In Press (um dos maiores grupos nacionais com atuação de agências de relações públicas e serviços especializados em marketing e reputação em todo o Brasil). 

Como o evento teve foco nos colaboradores das áreas corporativas (como RH, Administrativo, Financeiro, entre outras) que dão suporte à operação das agências de relações públicas, em conjunto escolhemos cofacilitadores que apoiaram as temáticas: Comunicação com o cliente interno; Pessoas; Cultura de processos; Capacitação; e Entrega de valor.

Leia mais sobre o HackaCorp que fizemos em parceria com a In Press

Além disso, é preciso definir mentorias e uma trilha de conteúdo úteis para as equipes desenvolverem os projetos, conforme a problemática. Elas podem ser, por exemplo, sobre criatividade nas restrições, thinking environment, modelagem de negócios, validação, identificação de problemas, etc. 

2. Defina os participantes do hackathon interno

As definições acima acontecem junto com a equipe organizadora do hackathon, que precisa escolher também quem irá participar do evento. Nós da Haze Shift recomendamos que participem do hackathon interno: 

• Colaboradores: defina se toda a empresa, ou áreas específicas, como a corporativa, por exemplo; 
• Cofacilitadores: lideranças da organização que irão aprender a metodologia do evento para disseminar o conhecimento e acompanhar o desenvolvimento dos participantes e equipes, sendo um ponto de contato entre a equipe e a organização do hackathon. Pode ser considerado também o porta voz da metodologia, sendo ele um agenda para disseminar a cultura de inovação, design e colaboração entre as equipes.  
• Mentores: profissionais de apoio às equipes do hackathon interno, como especialistas no modelo de negócios, validação e protótipos. Podem ser profissionais de dentro e de fora da empresa. Eles podem se revezar entre os times. 
• Jurados/avaliadores: podem ser executivos das empresas ou convidados externos. 
• Palestrantes sobre temas relacionados aos desafios do evento.  

3. Escolha as ferramentas ideais 

Caso o seu hackathon interno tenha mais de oito ou dez equipes, uma boa ideia é utilizar uma ferramenta que contenha várias utilidades. A TAIKAI, nossa parceira de negócios, por exemplo, é uma plataforma com tudo incluso: formação virtual de times; comunicação entre participantes, organizadores e mentores; dashboard de submissão de projetos; transmissão de vídeos via streaming, sistema de votação online, entre outros recursos. Fale conosco para saber mais. 

Contudo, quando há menos de dez equipes, sua organização pode criar em conjunto com a Haze Shift um mapa de ferramentas. Algumas indispensáveis são uma Nuvem, Zoom (ou outro aplicativo de videoconferência), Mural.co (para construção de atividades), ferramentas de mentorias, de inscrição, etc.  Nós ajudamos cada empresa a encontrar as ferramentas ideais de forma personalizada. 

4. Treinamento de cofacilitadores e inscrições 

Definidas as regras e os participantes, chega a hora de treinar os cofaclitadores ao mesmo tempo em que abrem as inscrições para o público interno. Isso pode incluir a divulgação de eventos online e conteúdos relacionados ao tema do hackathon para aquecer as pessoas. É um warmup: coloque a equipe da Comunicação Interna para trabalhar!  

Já para o treinamento, os cofacilitadores passam por workshops de imersão e palestras com mentorias para desenvolver melhor o perfil. Veja como fizemos esse treinamento no caso do Hackacorp. 

5. Desafio de inovação 

Após as inscrições, em nossa metodologia própria, damos oito semanas para produção do projeto. Em períodos de 15 em 15 dias, as equipes realizam workshops com a duração de duas horas, tanto para terem acesso a palestras quanto para realizarem atividades e terem acesso aos mentores. 

Nossa metodologia se mostrou mais eficiente quando, durante esses períodos, os colaboradores tiveram direito a cerca de 5 horas livres durante as semanas para se dedicarem ao projeto do hackathon. 

Existe, claro, um prazo de conclusão dos projetos, que serão avaliados. Os melhores são selecionados para o Pich Day / Demoday.

6. Demoday: o gran finale

Este é o momento de coroar os melhores projetos sobre as temáticas definidas. Nós da Haze Shift destacamos aos nossos clientes tanto em hackathons internos como externos que o Demoday é a oportunidade de comprovar a grande experiência de programa de inovação para todos os atores envolvidos.

Além disso, ele proporciona visibilidade e, no caso de hackathons internos, a chance de ver o projeto ser executado pela organização após o fim do evento. Confira nosso conteúdo específico sobre o tema e ouça o podcast: 

Demoday: o que é e como ele se relaciona com programas de inovação aberta

Por fim, lembre-se: acima de tudo o desafio de inovação precisa ser divertido, e nunca exaustivo ou estressante. Ele incentiva pessoas a pensarem de forma criativa, conhecerem pessoas e, para nós, o que importa é a qualidade da entrega final. Por isso, devem ter várias semanas. Nós da Haze Shift estamos prontos para ajudar na organização do seu próximo hackathon interno. Vamos conversar e tornar isso realidade.

O post <strong>Como organizar um hackathon interno: um guia para o sucesso da inovação nas empresas</strong> apareceu primeiro em Haze Shift.

Aliás, a entrega de valor é o que mais conta quando pensamos no engajamento do usuário, ou seja, em uma construção inteiramente focada no usuário para atender e superar as expectativas. São eles que vão ajudar na construção final. Isso envolve usar ciência de dados, fazer testes e chamar consumidores para conversar sobre alguns itens relacionados ao produto ou serviço a ser desenvolvido ou aprimorado no engajamento do usuário: 

• Teste de usabilidade e interface do usuário
• Teste de uma funcionalidade específica
• Teste de fluxos de um determinado serviço
• Análise da experiência e emoções do usuário. 

E olha que esses são apenas três exemplos. Portanto, vamos nos aprofundar no Engajamento do Usuário que é uma das 33 rotas de inovação aberta (mais precisamente a última, número 33) disponíveis para sua empresa inovar, seja em processos ou em produtos e serviços! 

O que é engajamento do usuário? 

Engajamento do usuário significa criar uma experiência personalizada para seu usuário, seja digital ou fisicamente. Ao projetar para os consumidores, clientes ou colaboradores as suas próprias necessidades, você cria um gancho na mente do usuário para retornar ao seu produto, serviço ou aplicativo. 

Isso pode ser feito de diferentes formas. Uma delas é por meio da inteligência artificial (IA) e da ciência de dados. A segunda forma é por meio da participação ativa do usuário na construção do produto. 

No primeiro caso, existem algoritmos que auxiliam empresas, sobretudo digitais, a perceber o comportamento do usuário para engajá-lo em sua jornada de compras ou navegação em aplicativos, por exemplo. Vejamos o caso da Netflix. A partir do comportamento de estilos de filmes e séries que o usuário assiste, o algoritmo sugere na navegação produções que aderem ao estilo do usuário: engajamento garantido. 

Já a participação ativa é um pouco mais manual, mas também (a exemplo do caso acima) altamente eficiente. Um exemplo de como isso é possível é por meio do crowdsourcing – que, aliás, é outra rota de inovação, mais precisamente a rota número 22.

Leia também: Como funciona o crowdsourcing, uma forma de democratizar a inovação aberta

O crowdsourcing conta com a sabedoria de um coletivo, como stakeholders internos e externos. Reúne-se um conjunto de pessoas  para contribuir com um projeto com ideias e testes de produtos e serviços e feedbacks. Assim, o produto fica moldado a partir do próprio engajamento do usuário. 

Engajamento do usuário: design centrado no usuário

Tudo que explicamos acima está também relacionado ao design estratégico, que contempla etapas de descoberta de um problema a ser resolvido até a prototipagem e a testagem. No caso do engajamento do usuário, a participação direta ou via análise de dados é fundamental. 

Esse desenvolvimento faz uso do chamado Design Centrado no Usuário (DCU): uma forma de utilizar ferramentas do design para conseguir o engajamento do usuário. O DCU se baseia com o foco nas necessidades humanas e busca entender possíveis objetivos dos usuários ao consumirem um produto, serviço, processo ou aplicativo. Aqui entram quatro etapas básicas (perceba como elas estão alinhadas ao design estratégico): 

• Identificação de requisitos: é a base de verificação de oportunidades e problemas, ou seja, da descoberta e definição. Essa identificação pode ser feita pela observação e análise, por exemplo, da Teoria U (clique para ler). 

• Criar soluções alternativas: aqui entra a ideação que gera novas ideias, e onde se coloca o usuário junto no desenvolvimento. É onde se verifica o que pode fazer para que entregue mais valor para o usuário. Algumas companhias fazem isso em diversos momentos em seus produtos. Novamente, podemos citar a Netflix, que extrai ideias com sua forte e criativa presença nas mídias sociais. 

• Construir protótipos testáveis:  aqui entra a prototipagem e testagem dos próprios usuários. O protótipo não precisa ser um produto final, podendo ser, por exemplo, o modelo 3D da teoria U. Exemplo: fabricantes de carros montam o carro em uma massa grande para apresentar seus projetos piloto.   

• Avaliar com usuários: na parte final busca-se pegar o feedback da solução, mantendo o engajamento do usuário, para aprimorar cada vez mais a solução. 

Engajamento do usuário: exemplo das cadeiras gamer 

Nos últimos anos, cresceu o número das chamadas cadeiras gamers, aquelas focadas em indivíduos que curtem jogos por horas a fio. Mas devido ao seu conforto, ergonomia e regulagem, passou a ser utilizada por profissionais que ficam horas trabalhando em frente ao computador. Eu sou uma prova viva disso. E já vi elas sendo utilizadas até mesmo em portarias de prédios comerciais. 

Nesse sentido, vale a pena citar os exemplos das cadeiras Force One e da Gamer Alpha Pro, que tem uma evidente linha de design centrado no usuário. 

Segundo reportagem da PSX Brasil, a Force One fez pesquisas das reais necessidades de jogadores (como prega o design estratégico nas etapas de descoberta e definição) e segue com acompanhamento via WhatsApp e assistência técnica junto ao consumidor final para estar próximo ao consumidor (ou seja, testagem contínua do design estratégico). 

Já este artigo da Flexform, desenvolvedora das cadeiras Gamer Alpha Pro, o trabalho é feito em um laboratório acreditado pelo Coordenação Geral de Acreditação do Inmetro (CGCRE). Tudo isso reflete no engajamento do usuário.

Como nós podemos ajudar? 

A Haze pode ajudar na implementação de uma estratégia focada no Design a fim de extrair o que é valor dos seus clientes, bem como processos ou programas de inovação aberta como idealabs, que podem propiciar o envolvimento dos clientes no processo criativo. 

Portanto, se você tem ou busca desenvolver um produto, serviço, processo ou aplicativos, vamos conversar sobre como engajar seu usuário para construir o serviço em conjunto. Certamente, a entrega de valor será o melhor possível. Essa a construção focada no usuário vai dar asas à inovação na sua empresa e irá superar as expectativas. 

O post Como promover o engajamento do usuário com inovação e design estratégico  apareceu primeiro em Haze Shift.

Em resumo,  o que chamamos de descida do U é uma fase de observação. Nela, existe a conversa com pessoas, análise de cenários e o início de uma conexão entre o time. Contudo, a Teoria U vai além. Após a conexão, feita pelo cultivo e empatia entre pessoas, os indivíduos deixam ações no passado (algo que, em inglês, o autor chama de Let it Go, traduzindo para o português – deixar para trás), e chega o momento de criar algo novo. Ou seja, de inovar! 

Isso significa que é hora de começar a escalar o U. Para isso, porém, na curva do U, precisamos enxergar para o futuro que emerge. É o momento de deixar vir (Let it Come). E é justamente esse sentimento de inovação e criação que vamos tratar neste texto! Portanto, se você ainda não leu os artigos anteriores, vale a pena conferir: 

• O que é a Teoria U de Otto Scharmer
• A Teoria U e as duas opções das organizações: optar pela Ausência ou pela Presença

Vamos fazer um exercício sobre Presença na Teoria U? 

Imagine que você e sua equipe de trabalho estão dentro da letra U, bem na curva. Como dissemos, você fez a descida em uma fase de observação completa, deixando seus pensamentos do passado e agora está pronto para iniciar novas atitudes. Isso significa que é o momento de se preparar para subir o U, ou seja, escalar. 

O fundo do U (base) é o momento sim onde já passamos por toda a observação, análise, empatia e deixamos as amarras para trás. Nesse momento presente a gente já se conecta com o futuro que emerge. Trazendo um exemplo prático, quando o alpinista vai escalar, ele está na base, conectado ao presente e olha para cima. Com esse olhar para cima ele já vê o futuro, onde ele quer chegar (mesmo estando na base), por isso que a teoria U diz para se conectar com o futuro que emerge, criar a partir de onde estou com foco onde quero chegar. 

Vamos entender como fazer essa conexão?

A ferramenta que prepara para a escalada da Teoria U

Antes de começar um jogo, ou uma escalada, é preciso entrosamento entre os participantes e jogadores, concorda? Isso também se aplica quando falamos em projetos inovadores e em promover a cultura de inovação. E o entrosamento passa pelo diálogo intenso entre uma equipe ou mesmo entre stakeholders internos e externos.   

Na Teoria U a ferramenta Story Sharing (Compartilhamento de Histórias) é utilizada justamente para isso, na fase de Presença, ou seja, ela é excelente para a curva/fundo do U. 

As pessoas se organizam em grupos de mais ou menos três pessoas. Essa dinâmica basicamente é o fechamento da análise e observação. Nós da Haze Shift buscamos que as pessoas se conectem aqui por uma atividade que chamamos de “Sabe, Sente, Sonha”, na qual buscamos trabalhar com os elementos do passado (o que sabe sobre a organização/o projeto no passado); o que sente sobre o presente momento; o que ele sonha para o futuro. Isso está conectado aos seguintes princípios do Story Sharing destacado na Teoria U:

• Carregar o container, ou seja, desenhar um espaço em que pessoas se sintam confortáveis para se abrirem umas com as outras. 

• Fazer um mergulho profundo, o que significa que as pessoas têm a liberdade para mostrar suas emoções, sonhos e medos, sem julgamentos. A ideia é que haja empatia. 

• Redirecionar a atenção das histórias individuais para como elas podem colaborar para uma subida conjunta do U.

• Abrir o coração, ou seja, acessar e ativar os níveis mais profundos de percepção emocional.

Em outras palavras, assim como você começa a falar, tem outras pessoas ouvindo. Ao mesmo tempo em que você compartilha suas outras emoções, você se conecta com as emoções do restante do grupo. E acontece, junto, uma conexão de planos: como o grupo vai emergir e subir. Isto é, qual a visão será tomada.

Isso é muito importante, por exemplo, em projetos e jornadas de ressignificação.  Afinal, as equipes precisam desenvolver competências críticas como, por exemplo, transparência, colaboração, confiança e comunicação.

Criado o vínculo, chega o momento de cristalizar

Agora vamos para o início da escalada. Nos primeiros passos chega uma etapa que Otto Sharmmer chama de Cristalização na Teoria U. Vamos explicar o que é isso. 

Cristalizar significa começarmos a imaginar o futuro que buscamos emergir a partir da conexão profunda com a fonte que estabelecemos anteriormente. É aqui que a visão mais clara do campo do futuro (e não do nosso ego) começa a aparecer. Afinal, começamos a escalada e já estamos olhando para cima, concorda? 

Em outras palavras, significa solidificar a visão e as intenções de sua equipe ou dos stakeholders internos e externos, formadas na etapa de presença (fundo do U). A partir do momento em que houve o story sharing e as pessoas estão alinhadas, este é o momento de intensificar o trabalho conjunto. 

Quer ver um exemplo de como essa conexão e cristalização acontece com frequência? 

O Brasil é constantemente atingido por um alto volume de chuvas no verão, causando deslizamentos de terra e enchentes. Infelizmente, há um grande número de desabrigados. Essas pessoas contam suas histórias e precisam de uma solução, com outros atores da sociedade (stakeholders) . Veja que aqui estamos no momento de presença, que conscientiza e une a todos. 

A partir do momento em que há uma mobilização concreta de uma organização para arrecadação de mantimentos, oferta de espaços para abrigos e outras ajudas, a sociedade e as vítimas cristalizam uma visão. Há um início de ação concreta. Basicamente, acontece o mesmo na etapa de cristalização da Teoria U de Otto Sharmmer. 

Mas e no meio corporativo, como podemos fazer isso? 

Cristalização e a dinâmica da Modelagem 3D da Teoria U

Uma das ferramentas Teoria U de Otto Sharmmer utilizada para cristalizar uma visão da equipe é a Modelagem 3D.  Ela permite materializar algo abstrato (por exemplo, a união da equipe, um objetivo por mais transparência ou confiança) ao incentivar que o grupo faça uma dinâmica de criação de uma escultura que representa sua situação atual e as possibilidades emergentes de seu trabalho e vida.

Em primeiro lugar, cada participante faz uma escultura própria. Ela pode ser feita em massinhas, peças de Lego ou até mesmo, ao invés de esculpir, ser feito um desenho que materialize (cristalize) um objetivo. Após a visão individual ser realizada, todos apresentam suas criações, e a dinâmica segue com a união das peças individuais para uma criação coletiva, que una as várias perspectivas: pode ser uma cidade de Lego com as peças, uma grande obra de massinha ou ainda a criação de um storyboard baseado nos desenhos realizados pelos participantes.

Prototipagem na Teoria U 

Após a etapa de cristalização, é hora de dar vida à parte prática, ou seja, transformar a reflexão em uma fase de testes por meio da prototipação. 

A melhor maneira de fazer isso é por meio da criação de um MVP (Produto Mínimo Viável). Contudo, isso não se aplica apenas a produtos. Significa concretizar a prototipação de um processo interno em uma área ou equipe, uma implementação que impacte a cultura da organização ou, claro, a geração de produtos e serviços. 

Vou dar um exemplo. Após a fase da presença e cristalização, uma área da empresa pode prototipar a implementar metodologias ágeis em seu funcionamento. E isso não precisa abranger a área inteira: o teste/protótipo pode ser feito em uma equipe menor para avaliar o funcionamento e fazer ajustes, conforme necessário. Após isso, o projeto de implementação da metodologia ágil pode ser escalado para a área e, posteriormente, até para toda a organização.  

O que é metodologia ágil por que ela faz parte da receita de sucesso em projetos de inovação

Perceba que essa implementação na subida do U requer a integração de pensamento, sentimento e vontade no contexto de aplicações práticas e aprender fazendo. Esta é a etapa que também é vista como Decretar a Lei na Teoria U (veja imagem), pois é nela que os vínculos são colocados à prova e é construído o protótipo do objetivo gerado desde a fase da percepção. 

Co-evoluir e incorporar: o fim da subida do U 

Ao final da curva do U, uma nova atitude deve se concretizar. É o momento de evoluir em conjunto, ou seja, co-evoluir como indivíduo e crescer de forma coletiva. Mas o que isso significa corporativamente? 

Significa envolver os stakeholders em diversos aspectos para a validação do protótipo, ou seja, validar o MVP criado na fase anterior. É como acontece nas últimas etapas do design estratégico e do design thinking: 

Nessa última etapa, é preciso convidar mais pessoas, o que significa ir além do grupo que fez as fases de descida (observação), fundo do U (presença) e as etapas de subida do U. Ou seja, o grupo emana seus resultados para toda uma organização para co-evoluir um produto. 

Vamos colocar a Teoria U em prática? 

Nós sabemos que são muitas etapas e ferramentas para colocar a Teoria U em prática. Por outro lado, como consultor de inovação já vi ela funcionar em diversos tipos de projetos. 

Nós da Haze Shift já a utilizamos, por exemplo, em jornadas de ressignificação e programas de incentivo à cultura da inovação, para que os times passem por todo um processo de análise, entendimento, entrevistas até a chegada de um plano de inovação. É um processo que inclui workshops, trabalhos colaborativos, entre outras ferramentas (além das citadas aqui) que variam conforme o perfil de cada organização. 

Afinal, assim como indivíduos são únicos, organizações também são únicas. E cada uma precisa de um diagnóstico diferenciado. Por falar nisso, vamos diagnosticar a inovação em sua empresa e ver como a Teoria U pode ajudar? 

O post Teoria U: da base à subida, da presença à mão na massa apareceu primeiro em Haze Shift.

Como essa é uma metodologia em ascensão, resolvemos dividir o aprendizado sobre o conceito e aplicação da Teoria U em três partes: 

1. Na primeira, trouxemos aqui no blog uma visão geral sobre o que é a Teoria U (clique para ler)
2. Neste blog post, trazemos a segunda parte, onde vamos falar sobre como ela ajuda no caminho da percepção e ressignificação.
3. Em um terceiro texto, que publicaremos em breve, vamos falar sobre a conexão com um novo futuro que está para emergir. 

 Calma, que aos poucos você vai entender tudo isso. 

O fato é que coletivamente criamos resultados que podem não ser desejáveis porque individualmente não estamos conectados ao nosso meio. E é justamente disso que a Teoria U trata: de uma descida pela letra U, em que no topo está uma suspensão de padrões, no meio está a percepção e no outro topo está a performance. 

Leia mais sobre o que é a Teoria U e como ela pode dar um novo sentido a projetos de liderança e inovação

Vamos aprender como chegar à curva (lado de baixo) do U para criarmos resultados coletivamente, ao nos conectarmos com o entorno. Afinal, muitos dos problemas vêm da desconexão entre os campos: ambiental (o ambiente onde estamos inseridos), social (as relações que construímos no trabalho e na vida) e espiritual (nossa conexão interior). 

Nesse sentido, o que podemos fazer é cultivar o interior a fim de transformar o sistema coletivo. Trabalhar a qualidade de como nos relacionamos com os outros, com o planeta e com nós mesmos. É isso que a Teoria U incentiva, ao trabalhar com a: 

• Mudança de mindset sobre como nós lidamos com essas situações. 
• Como nos desenvolvemos para uma consciência coletiva, já que ninguém pode solucionar nada sozinho. 
• E como envolvemos diversos stakeholders e para que todos estejam alinhados sobre como realizar as operações para um novo caminho coletivo.

Nas palavras do inovador Otto Scharmer, para vivenciar essa jornada e realizar a transformação necessária é preciso ter: mente aberta, coração aberto e vontade de fazer! O desenvolvimento dessa capacidade nos permite criar um futuro de maiores possibilidades.

O caminho para a descida na Teoria U: Presença 

Com tudo isso em mente, as organizações têm duas escolhas na Teoria U: a da Ausência e da Presença. 

O caminho da ausência é exatamente o oposto do da presença. Ele é representado pelo U invertido, e – infelizmente – muitas empresas estão nesse nível por não promoverem a percepção dos indivíduos sobre seu trabalho e a empatia uns para com os outros. Veja: 

Em outras palavras, os colaboradores nem enxergam o seu propósito. Por isso, identificar se isso está acontecendo é uma urgência e alguns dos sintomas são: 

• Equipes e pessoas desengajadas, o que Otto Scharmer chama de ausência, ou seja, perda de conexão interna dos indivíduos, que ficam presos a padrões rígidos do passado;
• Falta de empatia, interação, conexão e colaboração entre áreas, formando silos organizacionais; 
• Ausência de liderança clara e de líderes que cumpram com o discurso (inclusive, recomendo ler o resumo do livro Walking the Talk, publicado em nosso blog, que trata justamente disso);
• Falta de autoconhecimento e percepção dos indivíduos, promovendo o que Otto Scharmer chama de negação, ou seja, a incapacidade de as pessoas verem o que está acontecendo no seu próprio trabalho e no entorno; 
• Promoção da culpabilidade, ou seja, equipes e pessoas tendem a apontar os dedos uns para os outros. 

Leia também sobre ferramentas para workshops online

Se você se identificou, agora é hora de virar esse “ U “’ para o lado correto para promover a transformação da cultura organizacional. Eu sei que isso é desafiador, e é por isso que a Teoria U deveria ser conhecida por todas as organizações.   

Em primeiro lugar, perceba que na imagem alguns parágrafos acima existe o momento da suspensão. É o momento em que todos param para analisar individualmente seus atos e formatos de trabalho e  também entender como se conectam e impactam com o meio em que estão.

Em seguida, vem a empatia para entender como os outros trabalham e, após, vem a colaboração. É a fase da Teoria U que chamamos de deixar ir (letting go, em inglês): isso significa que precisamos deixar certos comportamentos irem embora. Essa é também uma uma fase de observação, análise e escuta ativa e que existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para isso.

Tudo isso forma a Presença da Teoria U: é quando o coletivo começa a funcionar novamente. Vamos entender isso melhor? 

Como fazemos isso na prática? 

Bom, nós da Haze Shift oferecemos aos nossos clientes algumas ferramentas capazes de promover essa suspensão de padrões e conexão entre pessoas e áreas corporativas. Vou aqui destacar uma delas: jornadas de ressignificação, o que significa dar um novo significado às equipes com foco na reconexão. São ações fortemente focadas em relacionamento, em colaboração e criatividade. 

Seguindo o direcionamento da Teoria U, fazemos um levantamento para entender os padrões da equipe fazendo o uso de algumas ferramentas como: 

Stakeholder Interviews

Ou seja, entrevistas exploratórias. Por meio delas, fazemos uma dinâmica dos elementos do passado (o que sabe sobre a organização/o projeto no passado); o que sente sobre o presente momento; o que ele sonha para o futuro. 

Essas entrevistas são conduzidas por consultores de inovação com os principais stakeholders, como tomadores de decisão, membros da equipe ou até mesmo clientes. As entrevistas permitem que o consultor se coloque no lugar dos entrevistados e observe seu papel, estabeleça um relacaionamento com o stakeholdere e leve À reflexão. 

Ao acontecer essa aconexão, o consultor e o próprio entrevistado acessam o que a Teoria U chama de “coração aberto”, ou seja, discutem abertamente os problemas  e tentam focar, desde já, possíveis ações no futuro, além daquelas ações que devem ser suspensas. 

Shadowing

Significa observar o dia a dia de personagens centrais da equipe, entrando de cabeça no entendimento da rotina corporativa. 

O consultor de inovação deve, aqui, ter acesso informal às rotinas diárias do trabalho de liderança e outros stakeholders, acompanhando-os por um ou mais dias realmente como uma “sombra”. 

Isso leva a uma compreensão mais profunda do trabalho dos envolvidos, por meio   identificação de barreiras e oportunidades que precisam ser abordadas. Leva ainda à clareza sobre o próprio perfil dos stakeholders a partir da experiência de acompanhamento. O objetivo é absorver conhecimento prático. 

Learning journey

Uma jornada de aprendizados na qual se permite que os participantes quebrem padrões e experimentem circunstâncias e problemas de uma perspectiva diferente. A proposta começa por um convite para que os participantes parem suas rotinas e façam uma dinâmica. Isso é feito por meio de uma ação  de escuta em grupos, em que acontece um debate com perguntas como: 

○ O que buscamos como equipe?

○ Quem são os principais stakeholders com quem devemos falar para mudar nossas ações?

○ Que pressupostos trazemos e que devemos suspender?

O objetivo é uma conexão entre as pessoas, e que todas aprendam com as falas e ações umas das outras e tenham uma visão do todo, não apenas de seus próprios trabalhos. 

Modelo do Iceberg da Teoria U

Essas ferramentas conseguem nos dar uma visão do que a Teoria U chama de Modelo do Iceberg. Isto é, o diagnóstico para analisar estruturas sistêmicas e identificar pontos que fazem com que uma equipe ou organização reproduza coletivamente resultados que ninguém deseja. Ele torna visível estruturas e paradigmas difíceis de encontrar “a olho nu”. 

Por meio desse conhecimento, podemos estabelecer ações de conexão em workshops, por exemplo, focando na interação entre indivíduos. É um momento de suspensão e redirecionamento das ações, como ensina Otto Schammer: 

“Acima de tudo, eles aprendem a voltar o objeto de sua observação para si mesmos, prestando atenção em suas reações ao que lhes acontece, suspendendo essas reações e redirecionando sua atenção para o que farão com o que lhes acontece. Além disso, aprendem também a sentir empatia pelos outros, “abrindo o coração” para pessoas que pensam diferente deles. Além disso, eles saem de suas próprias bolhas, indo para os lugares de maior potencial, muitas vezes localizados à margem do sistema.”

O autor ainda destaca o seguinte:

“Quando você mergulha fundo no Gap e coabita um espaço de Presença com um grupo de pessoas, todo o grupo ganha uma nova perspectiva de vida. Depois dessa experiência, nada ao seu redor realmente mudou. Mas quando você sai dessa experiência, você é uma pessoa completamente diferente, e isso faz toda a diferença porque, naquele momento, você é a personificação da Presença.”

Em outras palavras, as pessoas passam a estar presentes e conectadas: com o seu trabalho e com os outros. Isso gera empatia e colaboração (como no caso da comunidade de prática), mas acima de tudo ajuda a trazer às organizações um verdadeiro espírito coletivo, de trabalho por um propósito. 

A Teoria U depois da Presença 

Após esse mergulho, chega o momento de fazer uma escalada, ou seja, partir para a subida do U. É a hora de cristalizar visões e interações, prototipar novos modelos de trabalho e de negócios e, finalmente, criar. Como dissemos no início do texto, em breve, traremos um novo artigo justamente sobre isso aqui no Blog da Haze Shift. 

Contudo, você pode antecipar esse aprendizado. Vamos conversar mais sobre a Teoria U, sobre ferramentas de design estratégico e modelagem de negócios e buscar a ressignificação junto a suas equipes. Entre em contato e, em caso de dúvidas, basta deixar um comentário. 

O post A Teoria U e as duas opções das organizações: optar pela Ausência ou pela Presença apareceu primeiro em Haze Shift.

Mas você saberia dizer quanto sua organização tem de faturamento no produto central do negócio e o quanto origina a partir de outras fontes de recursos, ou seja, a partir da diversificação de negócios? 

Em primeiro lugar, para responder essa pergunta, é preciso entender que a diversificação do portfólio de negócios faz parte do Business Development: que é a maneira pela qual a empresa busca desenvolver seus próprios negócios (ou novos negócios) a partir de sua estrutura de canais internos e externos, estrutura de gestão de relacionamento e busca por novas oportunidades de inovação com clientes e parceiros.

O que é diversificação de negócios 

É dentro desse meio que surgem novos negócios, ou seja, negócios transversais ou adjacentes com potencial para aumentar o faturamento ou diversificar o portfólio e a entrada de recursos para o caixa da empresa. 

O especialista em negócios John Hall Jr destaca, por exemplo, que dentro do plano estratégico das empresas, a diversificação é fundamental para, mais do que o crescimento de vendas, mas também para expandir mercados. 

Nesse sentido, diversificar negócios significa agregar novas tecnologias, promover novos formatos de trabalho e inovar para desenvolver novas formas de atender clientes antigos ou clientes novos ou mesmo preencher uma lacuna do mercado identificada pela empresa. 

Mas isso também  exige trabalhar a marca. No livro Brand Porfolio Strategy, David Aaker, destaca que: 

Uma questão crucial e contínua de estratégia de portfólio de marcas é como usar a marca para identificar melhorias no produto. Quando as melhorias são pequenas ou envolvem correções de erros anteriores, então não é apropriado ou não vale a pena sinalizar uma mudança. Já quando as melhorias são significativas, a escolha recai entre um recurso de marca, uma nova geração ou uma marca totalmente nova .  

Em outras palavras, ao diversificar o portfólio, você tem mais de uma opção: gerar um novo produto com sua marca atual ou ainda criar uma nova marca, paralela à principal. Afinal, você tem um core business e essa decisão (de criar ou não uma nova marca) é estratégica. 

Leia  também como a inovação influencia na extensão de uma marca

Nesse sentido, o pensamento da inovação como estratégia colabora diretamente. O processo de inovação para novos negócios pode ser feito de diferentes maneiras como: 

• Investimento do capital próprio em inovação e programas de inovação aberta; 

• Aquisição ou fusão de empresas; 

• Diversificação de negócios relacionada ao core business , que está relacionada à extensão de marca e os princípios usar para lançar novos produtos e serviços (leia mais aqui sobre o tema)
• Diversificação de negócios não relacionados, que, segundo o autor Gery Johnson, se conecta ao desenvolvimento de produtos ou serviços além daquelas já oferecidas pelas companhias. Dessa maneira, as empresas diversificam seus mercados de atuação. 

Lembra quando dissemos que na pandemia várias empresas descobriram a importância dessa diversificação? Vou dar um exemplo: 

Exemplos de diversificação de negócios 

Em 2020, padarias precisaram se readaptar e apostar na transformação digital para promoverem entregas via aplicativos (antes muito focadas em restaurantes). Porém, outras empresas foram além e viram, por meio da diversificação de negócios, a chance de criar negócios adjacentes, como por exemplo a criação de kits individualizados para empresas engajarem colaboradores com happy hour seguro, à distância.   

Saiba mais sobre transformação digital e negócios adjacentes com o exemplo de uma padaria 

Para deixar isso ainda mais claro, podemos dar o exemplo aqui mesmo da Haze Shift. Nós temos uma grande parte do nosso faturamento vindo das atividades de consultoria, nosso core business. Outra parte vem de projetos de transformação digital e análise de dados, e por meio, por exemplo,  da venda de plataformas como a TAIKAI, a melhor do mercado para organizar hackathons. 

Em outras palavras, nós da Haze Shift, assim como outras empresas, apostamos na diversificação do portfólio, o que significa que temos presença em mais de uma atividade. Tudo isso, claro, demanda maior acesso a sistemas, tecnologias, processos, habilidades e conhecimento das necessidades de cada novo mercado consumidor.

Benefícios: vantagens da diversificação de negócios 

Sabe aquela máxima do mundo de investimentos de que não se colocam todos os ovos na mesma cesta? Ela se aplica perfeitamente aqui quando falamos sobre diversificação de negócios. É exatamente como diversificar investimentos. Vamos entender o porquê? 

Em primeiro lugar, é importante porque o mercado é extremamente volátil. Além disso, essa necessidade de buscar novos negócios também oferece acesso a novos mercados, atrai novos parceiros e, consequentemente, oferece uma oportunidade de alavancar a marca, associando uma empresa a outra, ou seja,realizando o co-branding. Nesse sentido, podemos listar algumas vantagens da diversificação de negócios: 

• Redução de riscos: como dissemos, com um mercado volátil, com muitas empresas que oferecem os mesmos serviços e produtos, é preciso atuar em mais de uma frente, reduzindo a exposição de risco a um único mercado; 

• Ganho de eficiência: uma vez que uma empresa atua em diversos mercados, ela tem acesso a mais recursos, sistemas e tecnologias, podendo compartilhar esse acesso com toda a organização. 

• Acesso a mercados e recursos diferenciados: uma vez que se estabelece um Produto Mínimo Viável (MVP), as empresas podem ter acesso a sistemas de nacionais inovação ou sistemas regionais e setoriais ou ainda estudar como, por  meio do novo negócio, aceder também a políticas públicas de fomento à inovação, através de leis, decretos, incentivos (inclusive na tributação de impostos).  

• Sinergia: quando divisões de uma empresa compartilham seus conhecimentos, e cooperam entre si, estabelecendo uma cultura de inovação verdadeira, a sinergia faz com que os colaboradores se conectem e tenham acesso a um maior volume de tecnologias e pessoas para resolverem dores corporativas e lidarem com desafios; 

• Aumento do poder de mercado: se uma empresa é capaz de atuar em mais de um nicho, ela aumenta seu poder de barganha. Por exemplo, um frigorífico de suínos pode, além de comprar os animais para abate, ter sua própria plantação de milho para revender a um preço justo aos seus integrados (produtores que fornecem o animal ao frigorífico). Isso impacta diretamente no custo final e no lucro da empresa, já que ao fornecer milho mais em conta não pagará mais caro pelo suíno nessa etapa da cadeia produtiva. Como consequência, poderá oferecer um preço menor na distribuição final ao consumidor. 

Como fazer a diversificação de negócios 

Para conseguir isso tudo, certamente empresas que têm uma cultura inovadora e que já têm estabelecido um modelo governança da inovação estão mais à frente. Afinal, dessa forma é mais fácil identificar parcerias de inovação aberta para criar um novo tipo de produto ou serviço ou união de grupos corporativos. 

Um exemplo foi a compra da Avon pela Natura em 2019. A marca Avon continua viva, porém, fazendo com que o portfólio de negócios da Natura fosse expandido em uma estratégia de expansão da presença global e do fortalecimento, vindo da Avon, da imagem de incentivo ao protagonismo feminino. 

Quando falamos em diversificação de portfólio, através de variadas ações, podemos entender melhor através da matriz de Ansoff e quais resultados podem ser atingidos. No case da Avon/Natura, foi explorado produtos existentes e para mercados existentes ou novos, gerando assim penetração de mercado ou desenvolvimento de mercado. A matriz pode ser entendida conforme a estratégia da empresa.

Sua organização também é capaz de começar a diversificar negócios agora mesmo. 

Isso pode acontecer, por exemplo, por meio da conexão com startups, por exemplo com investimentos no formato corporate venture, ou seja, apostando em iniciativas empreendedoras, o que pode incluir investimentos diretos.

Veja outras formas de investir em startups através do crowdfunding 

A questão, muitas vezes, é o desafio de encontrar uma startup ideal, e é neste ponto que nós da Haze Shift consultoria de inovação podemos ajudar. Vamos ver um exemplo: 

Recentemente, a regional de uma das maiores cooperativas de trabalho médico do Brasil nos procurou para um projeto de inovação capaz de ampliar sua capacidade de atendimento a clientes e de negócios. Nós auxiliamos por meio de um hunting de startups, ou seja, selecionando startups em uma grande base de dados e filtrando-as conforme o perfil demandado pelo cliente. Após isso, foi realizado um machmaking de startups com o cliente. 

Com isso, a operadora de saúde pode, com o auxílio das startups, diversificar seu portfólio de negócios e também de serviços oferecidos aos clientes. Ou seja, além de trazer novas oportunidades de atendimento a clientes existentes, com os projetos apresentados, novos mercados, processos, tecnologias, modelos de negócios podem ser acessados, diversificando o portfólio. 

Em outro exemplo, fomos chamados por uma empresa de calçados para produzir um Business Benchmarking. Nós apresentamos como as empresas se comportam nos relacionamentos com o mercado, analisando quesitos que poderiam gerar ideias ou oportunidades de inovação  à organização, fornecendo informações inteligentes para direcionamento de novas propostas e também novas oportunidades de parcerias para o cliente.

Confira outros cases de sucesso da Haze Shift 

Nesse projeto, nós mapeamos 60 modelos de negócios distintos, sendo priorizados quatro e que poderiam ser utilizados para os primeiros passos para diversificação de negócios da empresa do setor de calçados. Em outras palavras, observar diferentes modelos de negócios já existentes e verificar a capacidade da sua organização de se adaptar a um novo modelo é uma maneira de iniciar um projeto de diversificação de portfólio.  

Outra alternativa para apostar na criação de novos negócios é desafiar os próprios colaboradores ou profissionais e startups externas por meio de hackathons e programas de inovação aberta ou ainda por meio de programas de aceleração.  

Essas são algumas das possibilidades de como fazer a diversificação de negócios. Nós da Haze Shift podemos ajudar a identificar qual é a melhor estratégia para o seu negócio, analisando de perto seu planejamento estratégico. Vamos conversar mais um pouco sobre esse tema?  

O post Como promover a diversificação de negócios a partir da inovação apareceu primeiro em Haze Shift.

O crowdfunding é mais que uma forma de arrecadar dinheiro online, a ponto de conseguir melhorias em MVPs (Produto Mínimo Viável). Isso porque os participantes, em muitos casos, além do investimento, têm a chance de testar e dar feedback sobre os produtos e serviços em que investiram. 

Esse contato entre empresas e usuários faz do crowdfunding uma das rotas de inovação aberta possíveis, mais precisamente a número 23 na lista do especialista em inovação Jan Spruijt.  

Por isso, para que você entenda essa rota, saiba que ela tem mais de um formato. Vamos conhecer três dos mais comuns para verificar se algum deles se adequa às suas ideias de negócios? 

Equity Crowdfunding 

Provavelmente você já ouviu falar sobre investidores anjo, quando empresários, empreendedores, executivos ou visionários fazem aportes em um negócio em troca de uma parte (share) da empresa. Pois bem, o equity crowdfunding é um aporte que funciona de forma parecida.   

Também chamado de crowdfunding de investimento ou investimento participativo, no equitiy é possível fazer aportes menores do que investimentos anjo, mas mesmo assim garante ao investidor uma pequena parte da empresa. É um tipo de ação que pode garantir rendimento futuro conforme o sucesso da empresa. 

Geralmente, esse tipo de investimento é uma aposta de startups. Para o empreendedor, a grande vantagem é que, diferente de quando há investimentos maiores, é ele quem segue no controle do negócio, digamos, sem dar grandes explicações aos investidores. 

Em outras palavras, quem aporta no equity crowfunding precisa confiar no tato e na governança da inovação da companhia, já que não terá um lugar no board da empresa. Por outro lado, para o investidor, existe sim o risco sobre o aporte no negócio. 

No Brasil, existem plataformas autorizadas pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM) que permitem essa modalidade de investimento, como a Start Me Up, a Captable e a EqSeed.

Exemplos de equity crowdfunding

Um caso de equity crowdfunding foi a fintech Mutual, que conecta pessoas físicas que buscam empréstimo com investidores pessoais, com possibilidade de rendimentos de até 60% ao ano para quem empresta e juros menores do que os do mercado bancário para quem toma empréstimos. A companhia levantou nada menos que R$ 4 milhões em uma rodada de equity crowdfunding.  

O investimento foi realizado através da plataforma EqSeed e é o maior exemplo de equity crowdfunding da história no Brasil. Foram 153 investidores em um modelo que provou ser possível para qualquer pessoa contribuir com startups em ascensão. 

Outro exemplo brasileiro é a DIVI hub, que foi inclusive citada pela Forbes como uma plataforma que permite que seguidores lucrem junto com criadores de conteúdo. Este é um aplicativo de investimento no qual criadores de conteúdo, negócios e empreendedores sociais podem buscar apoio em troca de uma porcentagem do faturamento de seus projetos. As pessoas podem apoiar a criação de filmes e documentários, youtubers, projetos de sustentabilidade, entre outros. As contribuições/investimentos são feitas a partir de R$ 10. 

1. Crowdfunding de recompensas e sucesso em lançamentos 

Talvez o modelo mais comum seja o crowdfunding de recompensas que garante a quem investe na empresa possibilidades como receber produtos, brindes, reconhecimento público ou a possibilidade de serem os primeiros a testarem produtos, praticamente gerando uma comunidade de consumidores que faz a cocriação de um produto junto com a empresa. 

Essa cocriação, que dá aos consumidores o direito de testarem lançamentos, faz a diferença na evolução para o produto final. Uma prova disso é mostrada por um estudo dos professores Philipp Cornelius da Rotterdam School of Management, na Holanda, e Bilal Gokpinar, da UCL School of Management em Londres, Inglaterra, divulgado na Harvard Business Review, apoiadores e clientes que contribuem via crowdfunding são mais dispostos a contribuir com projetos do que quando são meramente convidados a fazer parte de testes. 

Segundo a análise dos especialistas, trabalhar com essa forma de crowdfunding foi capaz de aumentar em até 65% as pré-vendas. Além disso, o feedback fornecido chega a ser 60% mais valioso, conforme a metodologia utilizada pelos professores na pesquisa. 

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A fabricante de fones de ouvido Nura, da Austrália, é um ótimo exemplo. Os fones da Nura se adaptam automaticamente às habilidades auditivas das pessoas. Por exemplo, algumas pessoas ouvem melhor frequências altas, enquanto outras são melhores em frequências mais baixas. A tecnologia se mostrou promissora nos primeiros testes, mas a Nura decidiu buscar crowdfunding de recompensas, não apenas para financiar os lotes iniciais, mas para avaliar o que os clientes pensavam.

Como resultado, a Nura recebeu vários feedbacks úteis sobre o protótipo inicial. Por exemplo, os fones de ouvido inicialmente vinham com uma conexão USB com fio. Porém, os clientes que participaram do crowdfunding mostraram uma demanda pelo produto também por conectores tradicionais e bluetooths. Isso mexeu com a engenharia do produto, fornecendo informações valiosas para o desenvolvimento final. 

Ou seja, como destacaram os professores, o crowdfunding pode entregar mais do que apenas dinheiro. 

2. Crowdfunding de arrecadação de fundos 

Aqui neste modelo de crowdfunding é a paixão que fala mais alto. São doações sem recompensas e incentivos, que podem ser para financiar produtos, mas também para causas sociais inseridas no conceito de sustentabilidade e inovação. 

Existem plataformas de financiamentos próprias para isso, como eSolidar, GoFundMe ou a Abacashi.

Um case de sucesso de crowdfunding de arrecadação de fundos foi por meio de doações para a ONG G10 favelas, uma organização com foco no estímulo ao empreendedorismo e negócios de impacto em favelas brasileiras. 

Durante a pandemia, a ONG organizou um grupo de voluntários na favela de Paraisópolis, em São Paulo, para produzir máscaras, adaptar ginásios em enfermarias temporárias e contratar uma ambulância para o local.  Isso chamou a atenção sobre como captar recursos para esse e outros projetos em favelas durante aquele momento difícil de crise sanitária global. A resposta foi por meio do crowdfunding de doações. 

Segundo a plataforma eSolidar, onde foram captadas as doações, somente até 30 de setembro de 2020, já tinham sido arrecadados mais de R$ 850 mil; leia mais. 

3. Repensando o crowdfunding na Web3

Além desses modelos de crowdfunding, o advento da Web 3.0 também vem revolucionando o universo do crowdfunding. Em primeiro lugar, vale lembrar rapidamente o conceito da Web3, também conhecida como a terceira fase da internet. 

De forma simples, a proposta é estruturar o conceito de descentralização da internet, desvinculada de grandes corporações que detém o mercado (como Google e Facebook) e da regulamentação de governos. É na web3 que acontece o Metaverso e é nela que surgiram as criptomoedas e onde tokens (algo similar a ações de empresas na web3) são negociados via blockchain. 

Muito além de criptomoedas, vamos entender blockchain: o que é, como funciona e como ele vai transformar sua empresa

É justamente pelo poder dos criptoativos que o crowdfunding ganhou força nesse novo mundo. 

Startups e as chamadas DAOS (Organização Autônoma Descentralizada), que são criadas na Web3, podem ser financiadas por criptomoedas, como Ethereum, ou lançarem seus próprios tokens que são comercializados com usuários, que apostam na valorização desses ativos no futuro. Ou seja, acontece basicamente a mesma coisa que no crowdfunding equity, onde existe a aposta de valorização do ativo adquirido no crowdfunding. 

Neste modelo também é possível receber feedbacks do usuário, já que o meio de fazer negócio são as criptomoedas e tokens, que podem sofrer valorização ou desvalorização, conforme uma ação de uma empresa.

Em outras palavras, com o crowdfunding baseado na Web3, as empresas emitem uma espécie de títulos de ativos digitais adquiridos pelos investidores. Os direitos desses ativos são registrados em um blockchain, em um processo chamado tokenização. Isso permite que os investidores mantenham seus ativos digitais em sua própria carteira de criptomoedas, ou seja, garantindo a posse do ativo. 

Entenda os modelos de negócios blockchain 

Uma grande vantagem do crowdfunding na web3 é justamente a descentralização. Diferente do que acontece da era da web 2.0, não é necessário centralizar o crowdfunding por uma plataforma específica. A startup ou DAO pode fazer diretamente a venda dos tokens aos investidores. Por outro lado, mesmo na web3 existem plataformas que auxiliam nesse sentido. Afinal, esses sistemas podem ajudar e muito na arrecadação de fundos, simplificando o processo para os empreendedores digitais. 

Um exemplo dessas plataformas a Securitize, que se apresenta como uma maneira de transformar comunidades de usuários e fãs em stakeholders acionistas, aproveitando a tecnologia blockchain. 

A solução da Securitize utiliza sua própria plataforma de crowdfunding para que empresas do universo da web3 convidem clientes para participar de suas ações e projetos de crowdfunding, por meio aquisição de tokens. 

Como nós podemos ajudar 

Nós da Haze Shift podemos ajudar sua empresa a identificar oportunidades de inovação em modelos de negócios próprios para seu ecossistema de negócios. 

Nesse sentido, uma das saídas pode, sim, ser por modelos crowdfunding. Contudo, para chegar a essa conclusão, nós antes sugerimos alguns estudos utilizando métodos do design estratégico, que possibilitam estruturar a melhor estratégia para apostar em crowdfunding. 

E aí,  vamos conversar e avaliar se o crowfunding ou os serviços de crowdsourcing em conjunto com outras rotas podem colaborar para o seu negócio? 

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