Esse é um dos cenários mais frustrantes na vida de qualquer gestor, e também um dos sinais mais claros de que a adoção de mudanças organizacionais foi mal conduzida. Não só pelo investimento desperdiçado na tecnologia, mas pelo que acontece com as pessoas no processo. Quando uma transformação é mal conduzida, a empresa não perde apenas eficiência. Ela perde as pessoas que mais precisaria reter.

Uma pesquisa de Tajnin et al. (2026) sobre o impacto da inteligência artificial nas equipes de RH coloca em números o que muitos gestores já sentem intuitivamente: a adoção bem-sucedida de novas tecnologias depende diretamente da forma como a organização conduz o processo humano. Onde esse processo falha, o que aparece não é só resistência. É um esgotamento específico que a academia descreve como ansiedade da automação: a sensação de que o chão está se movendo e ninguém explicou para onde ir.

O que impede a mudança de verdade

Quando uma transformação não vinga, o diagnóstico mais comum, e talvez superficial, é resistência à mudança. Isso porque resistência é sintoma, não causa. Por trás dela, quase sempre existe uma pergunta que ninguém respondeu para as pessoas que precisam operar o novo modelo:

“Qual é o meu lugar nesse novo jeito de trabalhar?”

Um profissional que passou anos sendo reconhecido por um conjunto específico de habilidades, e que de repente percebe que parte dessas habilidades está sendo automatizada, não está sendo resistente. Ele está sem norte, com dificuldade de entender a sua relação com o trabalho, e o papel social que seu trabalho assume

Essa “desorientação”, quando a liderança não a nomeia e endereça, vira paralisação organizacional

Adicionalmente, pesquisas sobre Learning Organizations (Organizações que aprendem) mostram um paradoxo que deveria preocupar qualquer gestor: as empresas que não investem no desenvolvimento contínuo de suas pessoas durante processos de mudança tendem a perder justamente os profissionais mais experientes, que carregam conhecimento tácito que ninguém consegue explicar ou replicar, e isso, caro leitor, nenhuma ferramenta substitui.

O turnover aumenta exatamente no momento em que a organização mais precisaria de estabilidade.

Voltando ao estudo de Tajnin et al. (2026), ele aponta que profissionais mais maduros tendem a integrar novas tecnologias de forma mais positiva do que os mais jovens, mas isso apenas quando a organização conduz o processo corretamente. Quando isso não acontece, são eles quem saem primeiro.

A empresa fica com o sistema novo e sem quem saiba operá-lo com inteligência.

Adoção forçada x adoção real

Existe uma diferença fundamental entre uma equipe que adotou uma mudança e uma equipe que a organização forçou a conviver com ela. Na adoção forçada, as pessoas usam o sistema porque não têm escolha, mas continuam tomando as decisões importantes da forma antiga – aquele conhecido “jeitinho” por fora do sistema, em ferramentas paralelas, planilhas ou pedaços de papel. 

Na adoção real, as pessoas integram o novo modelo à lógica de trabalho porque as pessoas entenderam o porquê, participaram do processo de construção do novo modelo e tiveram espaço para se reposicionar dentro dele.

A diferença entre os dois cenários não aparece no curto prazo. Nos primeiros meses, ambos parecem iguais: o sistema está sendo usado, os relatórios saem, as métricas de adoção são coerentes e positivas. O problema aparece quando a organização precisa evoluir o modelo, enfrentar uma crise ou tomar uma decisão que o sistema não sabe responder. É aí que a adoção forçada se desfaz.

Frameworks de gestão de mudança como o ADKAR, desenvolvido pela Prosci, ajudam a mapear exatamente onde esse processo tem falhas. O modelo parte de uma premissa simples: mudança organizacional só acontece quando cada indivíduo passa por cinco etapas sequenciais, com maior ou menor intensidade ou velocidade.

Quando uma transformação trava, quase sempre é possível identificar em qual dessas etapas o processo falhou. Uma equipe que usa o sistema de forma mecânica, sem extrair valor real, provavelmente nunca passou pela etapa de Desejo. E digo mais: verbalizar o desejo pela mudança não significa que a pessoa de fato comprou a ideia.

Um profissional que sabe operar a ferramenta mas não consegue aplicá-la ao trabalho real ficou preso entre Conhecimento e Capacidade. Uma área que voltou ao modo antigo após três meses não teve Reforço suficiente para persistir na mudança.

O que as organizações que retêm talento fazem diferente

Organizações que conduzem transformações bem-sucedidas compartilham uma característica que vai além de ter um bom plano de comunicação ou um treinamento bem estruturado. Elas tratam a mudança como um processo de desenvolvimento, não como um evento de implantação.

Descubra mais sobre como ampliar a retenção de talentos em sua organização

Na prática, isso significa quatro movimentos que aparecem consistentemente nessas organizações:

Participação antes da implantação
As pessoas que vão operar o novo modelo são envolvidas antes que ele esteja pronto. Não para validar uma decisão já tomada, mas para contribuir com ela. O estudo de Tajnin et al. (2026) chama isso de co-design, e o impacto na adesão é significativo: quem ajuda a construir não precisa ser convencido a usar.

Espaço para o luto do papel antigo
Existe um luto legítimo no processo de deixar para trás uma identidade profissional construída ao longo de anos. O profissional que se definia pelo faro, pela experiência direta, pela relação humana está sendo convidado a se redefinir. Organizações que criam espaço seguro para esse processo retêm os profissionais que mais têm a oferecer na transição. As que ignoram esse aspecto perdem exatamente essas pessoas.

Desenvolvimento de competências para o novo contexto
Não basta treinar o uso da ferramenta. É preciso desenvolver a capacidade de interpretar o que ela entrega, questionar seus limites, identificar onde ela pode estar errada. Equipes que aprendem a usar tecnologia de forma crítica, e não apenas operacional, são as que conseguem extrair valor real da mudança. Isso inclui o letramento sobre como os sistemas funcionam, a capacidade de transformar dados em decisões e a curadoria ética dos resultados que o algoritmo produz.

Reforço contínuo, não celebração pontual
O momento mais crítico de qualquer transformação não é o lançamento, que muitas vezes vem acompanhado de um “Big Bang”. É quando as coisas assentam e o comportamento novo deveria persistir, perto do terceiro mês. É o momento em que a atenção da liderança já foi para outro projeto e as pessoas ainda estão consolidando o novo comportamento sob pressão do dia a dia - quando a coisa aperta, nosso processo cognitivo tende a voltar para a forma como ele estava acostumado e fazia antes. Organizações que constroem rituais de reforço contínuo, como revisões periódicas, espaços de troca entre pares e reconhecimento do novo modo de operar, são as que evitam a regressão.

Mudança não é evento. É travessia.

A diferença entre adoção real e adoção forçada não está na qualidade da tecnologia escolhida, nem no orçamento do projeto. Está na atenção que a organização dedica ao processo humano que precisa acontecer em paralelo à implantação técnica.

Empresas que entendem isso retêm os profissionais mais experientes, extraem mais valor das ferramentas que investiram e constroem uma capacidade interna de se adaptar que vai além da mudança específica em curso. A transformação não precisa ser perfeita. A liderança precisa conduzi-la de forma que as pessoas consigam atravessá-la, com clareza e transparência.

Se a sua organização está no meio de uma transformação e percebe que as pessoas ainda não atravessaram, a Haze Shift trabalha com gestão da mudança para que a adoção saia do papel e chegue na operação real. Vamos conversar e entender juntos onde o processo está falhando.

Referência APA: Tajnin, A., Ali, M. M., Lima, M. T., Salam, F., & Hussain, M. T. (2026). From Decision-Makers to Algorithm Interpreters: How Artificial Intelligence Is Reshaping the HR Manager’s Role. Journal of Machine Learning, Data Engineering and Data  Science, 2(1). https://doi.org/10.70008/jmldeds.v2i01.72.

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A Ilusão: Um ambiente que mimetiza a estética de uma startup, adotando metodologias ágeis de forma superficial para sinalizar modernidade aos stakeholders.

A Realidade: Um colapso de aprendizado onde a liderança dedica 80% do tempo a mitigar sintomas, operando sob a Parábola do Sapo Fervido: a organização se adapta gradualmente à degradação dos processos até que a falha catastrófica se torna inevitável.

O problema discutido hoje é o mesmo de seis meses atrás. A falha que custou uma conta estratégica na semana passada é uma repetição de um erro ocorrido há dois anos. Recursos destinados à inovação são constantemente desviados para correções. Essa é a marca de quem está preso no ciclo reativo de operações.

Diagnóstico do “Sempre Foi Assim”: Inércia e Amnésia Corporativa

Esse cenário revela uma dicotomia: apesar do investimento em ferramentas e métodos ágeis, a estrutura profunda permanece ancorada em hábitos organizacionais que impedem o aprendizado real. Consequentemente, uma organização que se adapta gradualmente à degradação dos processos acaba enfrentando um colapso inevitável.

Veja como construir uma cultura de inovação a longo prazo.

A raiz está em dois fenômenos que caminham juntos: uma inércia estrutural que torna mudanças lentas e difíceis, e um padrão de aprendizado incompleto onde a organização corrige sintomas mas não questiona as causas. Por isso, quando você resolve um problema com força bruta em vez de transformação estrutural, ele retorna com nomes diferentes.

“A dificuldade coletiva de uma organização para aprender é opcional. Ela ocorre na medida em que é aceito o pensamento econômico impessoal em detrimento da psicologia do aprendizado humano.”

Por que as empresas não conseguem sair desse padrão

Existem três barreiras invisíveis que mantêm a organização presa nesse ciclo:

O abismo entre inovação percebida e inovação real

Pesquisas da McKinsey revelam um problema crítico: líderes acreditam que inovam. No entanto, poucos conseguem traduzir isso em receita real. Em outras palavras, inovação sem impacto no P&L é apenas movimento administrativo.

Quando você mede isso, o contraste fica claro. Uma empresa que opera por reatividade perde três formas de valor simultaneamente:

• Custo oculto de retrabalho constante
• Drenagem de talento (exaustão leva ao turnover de top performers)
• Ciclos de inovação paralyzados

A arte do desaprendizado (Unlearning)

Inovar não é somar ferramentas, mas “destruir” rotinas obsoletas. O Desaprendizado Estratégico é o descarte ativo de lógicas antigas para criar espaço para o Aprendizado Generativo (Double-loop), que altera o sistema em vez de apenas remediar sintomas.

Descubra sobre o culture hacking também

O contraste entre a Toyota e a NASA é pedagógico. Na Toyota, o Improvement Kata e o Hoshin Kanri criam uma cultura de “No Problem = A Problem”, onde a falha serve como dado para evolução. Na NASA, o desastre dos ônibus espaciais Challenger e Columbia ocorreu porque uma “explosão” da memória organizacional fragmentou a hierarquia: uma redução de 50% na força de trabalho e a fragmentação de níveis (I a IV) impediram que alertas críticos de engenharia chegassem ao topo.

Para romper esse ciclo, implementamos o Método 3Q:

1. Quick (Rápido): Focar em uma decisão de alto impacto resolvida com dados em 30 dias para gerar self-efficacy.
2. Quantified (Quantificado): Projetar o ROI de cada mudança antes da execução, transformando a inovação em discussão de negócios.
3. Qualified (Qualificado): Estabelecer KPIs de sucesso que permitam o erro controlado e o ajuste ágil da estratégia.

Do caos à governança 

Se sua liderança está exausta, o sistema de aprendizado da sua empresa passar por desafios. O “firefighting” constante é o sintoma de uma organização que parou de aprender e começou a apenas reagir, perdendo-se na entropia da inércia estrutural.

A Haze Shift atua como o Arquiteto da Mudança, estruturando a governança necessária para mitigar a inércia e implementar a cultura de desaprendizado guiada por dados. Nosso foco é transformar a memória institucional em um ativo estratégico, garantindo que o conhecimento tácito não desapareça com o turnover.

Não permita que a amnésia corporativa drene os lucros da sua organização. Convidamos você para uma conversa estratégica: vamos transformar o esforço reativo em resultado de nota fiscal e construir uma organização verdadeiramente inteligente.

Inovação não é estética; é a disciplina de converter dados em sobrevivência e lucro.

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Os processos melhoraram, os desperdícios diminuíram, mas as ideias continuam chegando de forma pontual, sem método, sem mensuração e sem escala. Esse cenário é mais comum do que parece.

O Diagnóstico da Inovação no Campo

Um estudo da UFSM com cooperativas gaúchas revelou um índice de inovação de 72,40%, mas com lacunas críticas em Estratégia (68,77%) e Processo (67,71%).

• A Falha Comum: O investimento isolado em tecnologia e equipamentos não gera, por si só, cultura de inovação.
  
• A Solução: Não é necessário escolher entre estabilizar processos ou inovar; a chave é a coexistência em camadas complementares.

A boa notícia é que essa contradição tem solução — e ela não exige escolher entre estabilizar processos e inovar. As duas coisas se potencializam quando estruturadas em camadas complementares.

O framework de camadas: kaizen e inovação não competem, coexistem

Para resolver a tensão entre o “curto prazo” e o “futuro”, as iniciativas devem ser organizadas em três níveis que se alimentam mutuamente:

Camada 1 – Kaizen e Melhoria Contínua: É o alicerce focado em estabilizar, padronizar e eliminar desperdícios. Sem processos estáveis, a inovação torna-se fonte de caos.

Camada 2 – Inovação Incremental: Focada em melhorar produtos e serviços existentes através de programas de ideias e gamificação. Aqui, a inovação deixa de ser “top-down” e passa a brotar de toda a organização.

Camada 3 – Inovação Estratégica: Novos modelos de negócio e tecnologias disruptivas conectadas a ecossistemas de startups. É o preparo para o futuro com governança de longo prazo.

Descubra mais sobre melhoria continua.

A Prova Prática: A Cocamar integrou essas camadas no programa Cocamar Labs. Com iniciativas que vão do Kaizen 1 (frontline) ao Lean Six Sigma (estratégico) e hubs de IA, a cooperativa provou que a inovação não substitui o Kaizen, mas é construída sobre ele.

Cocamar Labs: a prova de que funciona em cooperativa agroindustrial

Se esse framework parece teórico, a Cocamar mostra que funciona na prática. A cooperativa agroindustrial paranaense, uma das maiores do Brasil, integrou exatamente essas camadas em seu programa Cocamar Labs.

O programa reúne cinco iniciativas sob uma mesma estrutura:

• O Kaizen 1 cuida das melhorias autônomas de frontline.

• O Kaizen 2 trata das melhorias complexas, que exigem envolvimento de múltiplas áreas, somando 285 projetos concluídos.
  
  O Lean Six Sigma conduz projetos estratégicos de maior impacto, com 147 projetos concluídos.

• O Projeto Inovação (PI) foca na identificação de tendências e oportunidades de mercado.

• O PMO garante a governança de todo o conjunto

Além do programa interno, a Cocamar mantém dois hubs de inovação (o Evoa e o Hub.IA em parceria com o Senai) e possui sete startups parceiras. 

O resultado é uma cooperativa onde melhoria contínua e inovação não são departamentos separados; são a mesma cultura em diferentes níveis de maturidade. A inovação na Cocamar não substitui o kaizen, ela é construída sobre ele.

Engajando equipes e cooperados na inovação: gamificação e agentes internos

Diferente do que muitos imaginam, gamificação não é transformar tudo em jogo. É aplicar mecânicas que sabidamente aumentam o engajamento, como objetivos claros, progressão visível, recompensas proporcionais ao esforço, colaboração, competitividade saudável e narrativas envolventes.

Quando aplicada a um programa de ideias em cooperativa agroindustrial, a gamificação resolve vários problemas de uma vez.

• Visibilidade: dá visibilidade às contribuições de cada pessoa.
• Ciclos curtos de feedback: em vez de esperar a “grande inovação”, celebra os pequenos passos.
• Integração ao cotidiano: conecta a inovação ao dia a dia do trabalho, não como algo extra, mas como a forma natural de trabalhar.
• Dados mensuráveis: gera dados mensuráveis de participação e impacto

Formação de agentes internos: o modelo que gera autonomia

Nenhum programa de inovação sobrevive se depender exclusivamente de consultoria externa. O modelo mais eficaz para cooperativas é o Train-the-Trainer combinado com uma rede de Champions, formando pessoas internas que se tornam multiplicadoras.

O InovaCoop (programa do Sistema OCB e Sescoop) validou essa abordagem com 236 cooperativas em 2024. Na prática, isso significa selecionar entre 15 e 20 pessoas estratégicas de diferentes unidades e formá-las em módulos que cobrem desde fundamentos de inovação até ferramentas de ideação e técnicas de multiplicação.

Descubra os 7 tipos de stakeholders internos que ajudam a promover a cultura interna das empresas.

O objetivo é criar agentes que integrem a inovação aos rituais que já existem na organização. O diferencial é a co-facilitação progressiva: inicialmente, consultores e agentes conduzem juntos; com o tempo, os agentes assumem o protagonismo até que a cooperativa alcance autonomia completa, o que geralmente ocorre em 12 meses.

KPIs de Elite: Como Mensurar o que Parece Imensurável

Para sustentar investimentos, a inovação precisa de métricas claras que falem a língua da gestão. O InovaCoop recomenda cinco métricas essenciais: investimento em P&D, ROI, volume de ideias, tempo de implementação e satisfação do cooperado.

Podemos organizar esses indicadores em quatro quadrantes estratégicos:

Governança: como a inovação se encaixa na estrutura cooperativista

As cooperativas possuem uma estrutura de governança própria (Assembleia Geral, Conselho de Administração e Conselho Fiscal) e qualquer programa de inovação que ignore isso tende a ser visto como um projeto paralelo que não sobrevive a trocas de gestão.

O modelo mais eficaz é criar um Comitê de Inovação que se reporta ao Conselho de Administração e coordena a Rede de Agentes. Isso não cria um departamento novo, mas uma camada de governança que conecta a estratégia com a execução.

Descubra mais sobre governança de inovação.

Esse modelo dá legitimidade institucional, garante alinhamento estratégico e sobrevive a mudanças de liderança porque está ancorado na estrutura da organização.

O cooperado como fonte de inovação: um canal subutilizado

Cooperativas agroindustriais têm milhares de cooperados que vivem a operação no campo todos os dias. Eles conhecem os gargalos logísticos, os melhores insumos e as práticas de manejo mais eficazes. Esse conhecimento é uma mina de ouro que muitas vezes chega apenas de forma informal.

Um canal estruturado para capturar essas ideias deve seguir três princípios:

1. Simplicidade radical: O canal deve funcionar via WhatsApp ou aplicativos simples.
   
2. Feedback rápido: Quem contribui precisa de respostas ágeis para manter o interesse.
   
3. Recompensa tangível: Integrar contribuições a programas de pontos ou benefícios já existentes.

A transição geracional torna isso urgente, pois os jovens cooperados são nativos digitais que desejam participar e dar opinião. A inovação é a forma de conquistar esse futuro tomador de decisão.

Por onde começar: a jornada em duas fases

Para cooperativas em transição de maturidade, a jornada mais eficaz organiza-se em duas grandes fases:

A lógica de fases independentes permite que a cooperativa valide cada etapa antes de avançar, reduzindo o risco percebido e facilitando a aprovação orçamentária.

A narrativa que faz a diferença

A frase que resume a abordagem certa para inovação em cooperativas é: “Não estamos adicionando mais trabalho. Estamos melhorando como vocês trabalham”.

A inovação que funciona em cooperativa não é a que cria programas desconexos e sobrecarrega equipes que já estão gerenciando a industrialização acelerada, implantação de WMS e rollout de processos. É a que se integra aos rituais existentes, potencializa o kaizen que já roda, transforma ideias pontuais em sistema mensurável e constrói autonomia progressiva para que a cooperativa voe sozinha.

O cooperativismo brasileiro tem todas as condições de liderar essa transformação. A questão não é se as cooperativas vão estruturar uma cultura de inovação, mas quando. As que começarem agora terão uma vantagem competitiva significativa.

Nós da Haze Shift acompanhamos essa jornada de perto, apoiando organizações a construir cultura de inovação de dentro para fora com metodologia, mensuração e, acima de tudo, respeito pelo que já existe.

Se a sua cooperativa está nesse momento de transição, a conversa começa por entender onde vocês estão hoje e desenhar o caminho que faz sentido para a realidade de vocês. Vamos conversar!

O post Inovação em Cooperativas Agroindustriais: como integrar kaizen e cultura de inovação apareceu primeiro em Haze Shift.

Descubra mais sobre Agilidade Organizacional

O cenário nacional impõe desafios únicos: além da hipercompetitividade global, as empresas locais enfrentam a volatilidade do “Custo Brasil”, pressões inflacionárias e rupturas regulatórias aceleradas, como o advento do PIX e do Open Finance.

Ignorar essa velocidade gera o que chamamos de Custo do Atraso (Cost of Delay), onde cada semana de inércia em uma decisão estratégica representa uma perda direta de receita e participação de mercado que pode nunca ser recuperada. 

Dados da McKinsey reforçam o abismo entre percepção e realidade: embora 2/3 dos executivos admitam que seu ambiente de negócios é altamente volátil, apenas 4% das organizações implementaram a agilidade de forma plena.

O Cemitério dos Gigantes: O Custo Financeiro da Rigidez

A história corporativa demonstra que o maior risco para o ROI não é o erro da inovação, mas a proteção obstinada de modelos de lucro obsoletos. Quando uma liderança se recusa a pivotar, ela não está apenas ignorando a tecnologia; ela está investindo na própria obsolescência.

O caso da Blockbuster é uma lição de ROI: a empresa não faliu por “falta de tecnologia” — eles chegaram a testar o Video-on-Demand. O fracasso foi a incapacidade de abandonar um fluxo de receita confortável (multas por atraso) em favor do modelo que o cliente já desejava. Proteger o passado é o caminho mais curto para destruir o futuro financeiro.

A Ilusão da Agilidade: Superfície vs. Valor Real

Pesquisas da BCG indicam um fenômeno perigoso: 94% das empresas iniciaram jornadas ágeis, mas 47% operam sob uma “Ilusão de Agilidade”. Elas adotam os ritos, mas não os resultados. A agilidade real não é cosmética; ela é uma alavanca de eficiência que gera redução de 15% a 25% nos custos de desenvolvimento e acelera o time-to-market em até quatro vezes.

Práticas de Superfície (A Ilusão): Criação de squads restritos à TI, adoção de rituais (sprints, stand-ups), uso de post-its e foco em outputs (quantidade de entregas técnicas)

Práticas Substantivas de Valor (A Agilidade Real): Governança iterativa envolvendo o negócio, unidades totalmente alinhadas a fluxos de valor, financiamento dinâmico e foco em outcomes (impacto no P&L e satisfação do cliente).

A diferença crucial é que empresas verdadeiramente ágeis não buscam apenas “fazer rápido”, mas sim garantir que a TI e o Negócio falem a mesma língua financeira.

Estratégia e Governança: A Cadeia Ininterrupta do Porquê

A eficácia operacional depende da “Cadeia Ininterrupta do Porquê” (Unbroken Chain of Why). Este conceito conecta a visão do conselho de administração às tarefas diárias das equipes de execução. Sem esse elo, a agilidade torna-se um desperdício de recursos.

Os OKRs (Objectives and Key Results) surgem aqui não como metas de RH, mas como uma ferramenta de accountability financeira, garantindo que cada investimento em tecnologia retorne valor mensurável ao negócio.

Veja como empresas estão aplicando a inovação em 2026

Essa conexão exige a modernização da Governança e do Funding. O modelo brasileiro tradicional de orçamento anual fixo é um impeditivo para a resiliência. Empresas ágeis substituem ciclos anuais rígidos por revisões trimestrais e realocação flexível de capital. Isso permite que a liderança interrompa investimentos em “custos afundados” e acelere recursos para iniciativas que demonstrem alto ROI em tempo real.

Segurança Psicológica: Ativo de Gestão de Risco

Embora muitas vezes confundida com “bem-estar”, a Segurança Psicológica é, na verdade, uma ferramenta de Gestão de Risco. Em ambientes onde impera o medo, as más notícias são escondidas da liderança até que seja tarde demais para pivotar.

Em uma cultura psicologicamente segura, “as más notícias viajam rápido”. Isso permite identificar falhas precocemente, reduzindo o desperdício de capital em projetos fadados ao fracasso. 

Quando aliada à transparência de dados (financeiros e de clientes acessíveis às equipes), a segurança psicológica reduz a fricção operacional e permite que a inovação ocorra sem as travas da burocracia excessiva ou do medo do erro experimental.

Do Diagnóstico à Ação: O Caminho da Ambidestria

Para liderar uma transformação que resulte em vantagem competitiva sustentável, a alta gestão deve focar em cinco passos estratégicos:

Visão de Impacto: Defina bônus e incentivos baseados em resultados (outcomes) de negócio, e não apenas no cumprimento de cronogramas de entrega (outputs).

Unidades Piloto de Valor: Não tente mudar toda a empresa de uma vez. Escolha áreas críticas onde o impacto no ROI seja visível e escalável.

Ambidestria de TI: Modernize o stack tecnológico adotando a Ambidestria Organizacional. Equilibre a Exploitation (eficiência e estabilidade dos sistemas atuais) com a Exploration (investimento em novas plataformas de dados e IA para reinventar o negócio).

Ciclos de Funding Dinâmicos: Abandone o orçamento estático. Implemente revisões trimestrais que permitam a realocação de recursos conforme as mudanças do mercado brasileiro (como novas regulações ou turnos econômicos).

Liderança Servidora e Empreendedora: Promova líderes que atuem como facilitadores e removam obstáculos, em vez de gestores focados em comando e controle microgerenciado.

Do Diagnóstico à Ação: O Caminho da Ambidestria

A agilidade não é um destino, mas uma capacidade contínua de adaptação que dita a longevidade financeira de qualquer organização. Em um mercado volátil como o nosso, a inércia é o risco mais caro. Cada decisão adiada contribui para um Custo do Atraso que corrói a competitividade e o valor da marca.

A pergunta para a liderança sênior é direta: sua organização está gastando energia protegendo as receitas do passado ou está investindo na resiliência necessária para capturar o valor do futuro? Sua próxima decisão definirá a posição da sua empresa no mercado da próxima década.

Vamos conversar e entender com a Haze Shift pode te apoiar a transformar a forma como sua organização trabalha a inovação.

O post A armadilha da inércia: por que a falta de agilidade é o maior risco invisível para as empresas brasileiras apareceu primeiro em Haze Shift.

O problema que continua se repetindo

Se você atua com saúde corporativa, provavelmente já conhece esse roteiro: a empresa contrata um diagnóstico de riscos psicossociais, promove uma semana de palestras sobre saúde mental, distribui uma cartilha e registra internamente que cumpriu a NR-1. Durante um curto período, o tema ganha visibilidade. Mas, passados alguns meses, pouca coisa mudou de fato. Os afastamentos seguem crescendo, os colaboradores continuam se sentindo sozinhos e a organização volta ao mesmo ponto de partida.

O dado que ajuda a entender a dimensão do problema é simples. Os benefícios previdenciários, quando alguém se afasta por doença, são de 13 a 20 vezes maiores que os benefícios acidentários, quando alguém se machuca no trabalho. Isso mostra que o principal desafio da saúde do trabalhador brasileiro não está apenas na segurança física, mas também na saúde mental, nos hábitos e na prevenção.

O mercado já dispõe de instrumentos para diagnosticar, orientar e formalizar ações. O que ainda falta, na maior parte dos casos, é um mecanismo capaz de sustentar a mudança ao longo do tempo. É nesse ponto que as comunidades de prática passam a fazer sentido.

O que muda com a NR-1 (e por que dessa vez é diferente)

A partir de 26 de maio de 2026, a NR-1 passa a exigir que as empresas identifiquem e gerenciem riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Não se trata mais de uma recomendação interpretativa ou de uma pauta periférica.

O tema entra de forma mais explícita na agenda operacional das organizações. Além disso, a norma traz um elemento novo para muitas empresas: multas com valores definidos, que variam de R$ 1.610 a R$ 6.708 por trabalhador exposto, com setores prioritários de fiscalização já indicados, como teleatendimento, bancos e saúde.

Em paralelo, a Lei 14.831/2024 criou a certificação de Empresa Promotora da Saúde Mental. No entanto, a ausência de uma referência prática já consolidada para essa certificação cria um vazio relevante. As organizações sabem que precisam agir, desejam se posicionar corretamente e, ao mesmo tempo, ainda encontram pouca clareza sobre como transformar essa exigência em uma resposta consistente e contínua.

Descubra como implementamos a semana de 4 dias na Haze Shift.

Esse contexto abre uma janela importante. Quem conseguir estruturar uma atuação tecnicamente sólida, com aplicação real e capacidade de sustentação, tende a ocupar um espaço de referência em um mercado que deve acelerar rapidamente nos próximos meses.

Por que diagnósticos e treinamentos não bastam

Hoje, a maior parte das soluções em saúde mental no trabalho se concentra em quatro frentes: diagnóstico, programas de assistência, compliance e treinamento pontual. Todas têm seu papel. Nenhuma, sozinha, resolve o problema.

O diagnóstico mostra o mapa, mas não faz ninguém caminhar. A palestra pode sensibilizar por uma hora, mas no dia seguinte a rotina absorve tudo de novo. E compliance sem engajamento corre o risco de virar apenas papel bem organizado.

O que falta, em muitos casos, é um instrumento que conecte pessoas, crie pertencimento e transforme conhecimento em prática contínua, sem depender de um consultor externo para sempre.

Comunidades de prática: o que são e por que funcionam

Uma comunidade de prática é um grupo estruturado de pessoas que compartilham um interesse e aprendem juntas ao longo do tempo. Não é apenas um grupo de mensagens nem uma reunião recorrente. É um espaço em que profissionais de diferentes empresas trocam experiências reais sobre desafios reais e saem com práticas mais concretas para aplicar no cotidiano.

O formato tende a funcionar melhor quando combina dois rituais. O primeiro são rodadas de conversa temáticas, em que um facilitador conduz a discussão sobre um desafio específico.

O segundo são os skill swaps, momentos em que um participante compartilha algo que já funciona em sua realidade e os demais adaptam essa prática para seus contextos.

Descubra mais sobre o que são comunidades de prática

A cadência a cada três semanas costuma equilibrar consistência e viabilidade operacional. E os resultados observados em modelos comunitários ajudam a reforçar essa lógica. O parkrun mantém 63% dos participantes ativos ao longo do tempo. Os Moai de Okinawa têm 60% de retenção em cinco anos. No Brasil, o Sicredi engajou mais de 300 mil participantes com um modelo comunitário gamificado.

Como funciona na prática: o modelo de núcleos regionais

Na Haze Shift, esse raciocínio foi traduzido em um modelo de implementação em três camadas, pensado para converter a prestação de serviços existente em uma plataforma comunitária sustentável.

A primeira camada é composta pelo que a organização já faz: atendimentos, diagnósticos e eventos pontuais. É isso que gera dados, credibilidade e presença regional. Essa base não é descartada. Ela funciona como alicerce do modelo.

Descubra como o Community Canvas pode te auxiliar na criação da sua comunidade

A segunda camada são os núcleos regionais, com grupos de 15 a 20 profissionais de diferentes empresas que se encontram a cada três semanas para rodadas de conversa e skill swaps. Os encontros são facilitados por pessoas da própria organização, preparadas para essa função, e não dependem permanentemente de consultores externos.

A terceira camada é a consolidação de uma rede autossustentável, com maior autonomia local. Nesse estágio, a organização passa a atuar como catalisadora e referência técnica, e não como executora de cada ação. A chave aqui é a transferência de competência. O objetivo é que o programa possa rodar com autonomia em até 12 meses. Não se trata de vender dependência, mas de construir capacidade interna.

O papel dos dados na construção da rede

Um diferencial ainda pouco explorado nesse tipo de iniciativa é o uso dos dados operacionais para desenhar a rede comunitária. Organizações que atendem milhares de trabalhadores já possuem sinais valiosos sobre quais regiões concentram mais demanda, quais temas aparecem com maior frequência e quais profissionais já exercem influência informal entre seus pares.

Com técnicas de mapeamento de grafo, respeitando LGPD, anonimização e bases legais adequadas, é possível identificar os hubs naturais de influência e transformá-los em cofacilitadores dos núcleos. Isso tende a ser mais eficaz do que uma escolha feita apenas de cima para baixo.

Na prática, isso significa que os primeiros skill swaps acontecem entre pessoas que já são reconhecidas pelos pares como referência. E isso dá legitimidade ao núcleo desde o início.

Jornada de implementação: como estruturar o piloto

A implementação segue três fases, cada uma independente e com valor tangível por si só.

Fase 1: modelagem e design do piloto

Com duração estimada entre 4 e 6 semanas, essa etapa inclui mapeamento etnográfico dos candidatos, análise de dados regionalizados, desenho dos rituais de encontro, formação inicial de facilitadores internos e definição dos KPIs de base.

Fase 2: ativação dos núcleos piloto

Entre 12 e 16 semanas, são ativados de 2 a 3 núcleos-piloto, com 4 a 5 encontros cada. Os facilitadores internos passam a cofacilitar junto à Haze Shift e assumem a liderança progressivamente. Em paralelo, um sprint de service design transforma o pacote inicial em um serviço replicável.

Fase 3: institucionalização e escala

Com duração de 8 a 12 semanas, o foco passa a ser a institucionalização. Isso inclui playbook completo, formação em escala no modelo Train-the-Trainer, desenho de governança e validação do modelo financeiro.

Do ponto de vista de investimento, o piloto completo tem como referência a faixa de R$ 60 mil a R$ 90 mil. Para organizações que desejam iniciar de forma mais enxuta, a combinação entre Fase 1 e início da Fase 2 pode variar de R$ 30 mil a R$ 45 mil. Também existe a possibilidade de entrada por pacote modular de horas sob demanda.

Para quem é esse modelo

Esse modelo funciona especialmente bem para organizações que já possuem presença regional e dados operacionais, mas ainda não conseguiram converter eventos pontuais em engajamento sustentável.

Entram aqui perfis como sistemas S que atuam em saúde, educação ou inovação com capilaridade regional, cooperativas de saúde que desejam engajar cooperados e comunidade, operadoras que precisam se posicionar diante da NR-1, grandes indústrias com múltiplas plantas e associações que buscam reativar núcleos regionais.

Em todos esses casos, o desafio é parecido. Existe presença, existe demanda e existe intenção de impacto, mas ainda falta um instrumento capaz de conectar essas pontas em uma dinâmica contínua.

O ativo que se valoriza com o tempo

Enquanto diagnósticos vencem, treinamentos são esquecidos e o compliance isolado corre o risco de virar apenas documentação, uma comunidade de prática tende a se fortalecer a cada encontro. Seu valor cresce com a recorrência, com o acúmulo de repertório e com o fortalecimento dos vínculos entre os participantes.

A NR-1 deve acelerar esse mercado. A pergunta, portanto, não é apenas quem vai se adequar. É quem vai conseguir transformar essa exigência em referência técnica, capacidade de mobilização e valor sustentável ao longo do tempo.

Nos podemos apoiar essa construção desde o desenho do piloto até a transferência de competência para a operação autônoma do modelo. Vamos conversar

O post Comunidades de Prática: o instrumento que falta para a saúde mental no trabalho apareceu primeiro em Haze Shift.

Hoje, a transição para uma verdadeira Arquitetura de Capital Humano não é apenas uma “boa prática”, é um imperativo estratégico. Onde antes víamos apenas processos, agora a liderança precisa enxergar a gestão de pessoas como a principal fonte de vantagem competitiva sustentável.

Mas como fazer isso na prática? Em ambientes onde o talento é o ativo mais valioso, atrair e reter exige muito mais do que um pacote de benefícios padrão. Demanda a criação de uma cultura de inovação onde o capital intelectual não seja apenas protegido, mas expandido. É uma simbiose entre o propósito da marca e o desenvolvimento contínuo de quem faz a roda girar.

Autonomia e Propósito: O que as novas gerações buscam?

As gerações Millennials e Z já dominam a força de trabalho e elas trouxeram um “novo contrato psicológico” debaixo do braço. Para esses profissionais, o trabalho deixou de ser uma transação financeira para se tornar uma busca por pertencimento (relatedness) e competência.
Se você quer que seu time vista a camisa, seu ecossistema precisa priorizar quatro pilares inegociáveis:

Esse avanço se reflete principalmente na mobilização cultural declarada pelas organizações:

A organização que aprende (e rompe silos)

Para fomentar a criatividade, precisamos olhar para o Design Organizacional. Inovação no Brasil floresce quando derrubamos as paredes invisíveis entre os departamentos — os famosos silos.

Descubra mais sobre o unFIX, um modelo organizacional que pode ajudar a quebrar esses silos.

Quando a empresa se consolida como uma Learning Organization (uma organização que aprende), a troca de conhecimento acontece de forma orgânica. E aqui vai uma dica de consultor: integre a sustentabilidade ao seu Mindset de Inovação. Ter uma “Visão Verde Compartilhada” gera um senso de orgulho que blinda a equipe contra qualquer proposta da concorrência. Percebe como o propósito serve de escudo?

O Paradoxo do Poaching: Como blindar seu time?

Se você está em polos como o Porto Digital (Recife), San Pedro Valley (BH) ou no eixo Faria Lima (SP), você sabe o que é o Poaching — a famosa caça de talentos. O paradoxo é cruel: você treina o profissional, ele fica mais valioso e… a concorrência o leva. Já sentiu essa dor?

Para mitigar isso, a gestão deve focar em criar laços que o dinheiro não compra:

1. Ajuste Mútuo: Criar contratos de reciprocidade onde a empresa investe e o colaborador aplica esse conhecimento internamente.

2. Talent Analytics: Use dados para prever riscos de turnover antes que o colaborador peça demissão. O RH proativo antecipa movimentos.

3. Segurança Psicológica: Reduza a mobilidade externa criando um ambiente de confiança. A concorrência pode cobrir o salário, mas não consegue replicar sua cultura.

A regra de ouro da reciprocidade

No fim do dia, a retenção inovadora no Brasil baseia-se na Norma da Reciprocidade. Quando a empresa demonstra um compromisso genuíno com o desenvolvimento e o bem-estar do colaborador, ele retribui com lealdade e criatividade.

Veja como nos evoluímos nossa cultura de reconhecimentos aqui na Haze Shift

Ao equilibrar Upskilling, o uso estratégico de dados e um compromisso real com a sustentabilidade, sua organização deixa de ser “apenas um lugar para trabalhar” e se torna um hub de inovação.

Como você tem cuidado da sua Arquitetura de Capital Humano?

Se você sente que sua empresa ainda está patinando nessas mudanças de mindset, vamos conversar. Na Haze Shift, temos conhecimentos para ajudar a redesenhar esses processos para criar ecossistemas que realmente retêm talentos. Vamos conversar.

O post Sua empresa é um ímã de talentos ou apenas uma etapa de passagem? apareceu primeiro em Haze Shift.

Ao analisar 173 empresas apenas no último ano, o estudo utilizou uma metodologia rigorosa, validada por algoritmos de Machine Learning. O objetivo foi traduzir a real capacidade institucional brasileira e eliminar as distorções da subjetividade corporativa.

Essas evidências revelam que, embora a inovação tenha finalmente ocupado um espaço legítimo nas estruturas e nos orçamentos, sua conversão em receita ainda é o principal gargalo. Observamos uma assimetria clara entre o que as empresas comunicam e o que conseguem, de fato, executar.

O mercado já aprendeu a dominar a narrativa da inovação, mas agora enfrenta o desafio de operá-la como um sistema de negócio previsível. É o momento de sair do campo do entusiasmo e avançar para o campo da gestão rigorosa.

Maturidade em Inovação no Brasil: Onde estamos e onde paramos

A inovação no Brasil evoluiu de forma consistente, especialmente na formalização das práticas. Estratégias declaradas e estruturas dedicadas deixaram de ser exceção para compor o desenho institucional das organizações.

Esse avanço se reflete principalmente na mobilização cultural declarada pelas organizações:

• Ambientes mais colaborativos;
• Maior valorização da diversidade;
• Estímulo à experimentação e sensação de pertencimento.

Porém, esse amadurecimento não é homogêneo. À medida que a análise avança para dimensões tangíveis, como monitoramento e resultados financeiros, o desempenho médio cai significativamente.

Muitas empresas operam com inovação reconhecida internamente como madura, mas essa percepção não se confirma integralmente na validação técnica das práticas adotadas, especialmente nas dimensões culturais e de liderança.

O esforço existe, mas nem sempre se transforma em valor econômico ou vantagem sustentável. É nessa tensão entre percepção e evidência que se definem os níveis de maturidade que veremos adiante.ia do Cliente funcione de verdade, comece pelas pessoas. Comece por esse perfil ideal do cliente.

O que o mercado já construiu bem

A base cultural e tecnológica da inovação está consolidada:

• Formalização: Inovação integrada à estratégia corporativa, reduzindo a dependência de iniciativas isoladas.
• Cultura: Indicadores de confiança e engajamento aparecem com notas elevadas na autopercepção das organizações.
• Liderança: Líderes reconhecem o tema como estratégico e legitimam a participação das equipes.
• Habilitadores: Uso de tecnologia e IA já é amplamente difundido para apoiar a colaboração.

Embora essas dimensões indiquem avanço estrutural e mobilização interna, os dados revelam que Cultura e Liderança concentram uma das maiores distorções entre percepção e validação técnica. O ambiente é favorável, mas a maturidade real depende da capacidade de traduzir essa mobilização em disciplina, métricas e decisões baseadas em evidências.

Por que o resultado consistente ainda não veio?

Apesar dos avanços, a inovação ainda enfrenta limitações de valor:

• Discurso vs. Execução: Celebra-se o engajamento mesmo quando não há evidências de ROI, o que reduz a capacidade de aprendizado.
• Baixa Conversão: Iniciativas raramente se traduzem em novos fluxos de receita.
• Falta de Monitoramento: Grande parte das organizações não possui indicadores financeiros claros para priorizar investimentos.
• Fragilidade Orçamentária: A inovação fica sujeita a cortes diante de pressões de curto prazo por falta de proteção financeira.

O Iceberg da Inovação Brasileira: Por que a autopercepção engana?

O conceito do iceberg evidencia o maior risco para 2026: a distância entre a percepção da liderança e a capacidade real de execução.

1. A Ponta Visível: Aspectos como estrutura formal e ferramentas geram avaliações realistas. As empresas enxergam o que é tangível.
2. A Base Submersa (O Gap de 35%): Em Cultura e Liderança, a autopercepção é perigosamente elevada. As organizações acreditam performar bem porque o ambiente é colaborativo e engajado, mas essa percepção não se sustenta integralmente quando analisada sob critérios técnicos de entrega e resultado.

Esse “Conforto Institucional” posterga decisões difíceis. Em 2026, enfrentar o iceberg não é opcional. Organizações maduras reduzem esse gap ao alinhar percepção e evidência técnica.

O perigo do “Conforto Institucional”

Esse descompasso leva muitas organizações a confundir um ambiente de trabalho positivo com desempenho efetivo em inovação. No fundo do iceberg reside o perigo: empresas acreditam inovar bem, mas não conseguem comprovar impacto financeiro.

Esse conforto institucional posterga decisões difíceis, como o corte de projetos sem futuro ou o redesenho de processos engessados, e mantém a inovação distante da lógica de gestão do negócio.

Em 2026, enfrentar o iceberg da inovação não é opcional. Organizações maduras reduzem esse gap ao alinhar percepção e evidência, utilizando métricas claras e decisões baseadas em dados para validar o que acontece abaixo da superfície.

Os Quatro Perfis de Empresas Inovadoras (Clusters)

A partir da correlação entre a autoavaliação das organizações e a validação técnica das práticas adotadas, identificamos quatro perfis predominantes no Brasil. Entender em qual deles sua empresa se encaixa é o primeiro passo para evoluir:

Os Ambidestros: A elite da maturidade. Equilibram a eficiência do presente com a construção estruturada do futuro. Aqui, a inovação é integrada à governança e à cultura.

Os Eficientes: Excelentes em execução operacional, mas reativos na inovação. O foco excessivo no core business limita a capacidade de antecipar mudanças de mercado.

Os Entusiastas: O maior grupo do mercado. Têm alto engajamento e cultura favorável, mas baixa consolidação de práticas. É o cenário de muita atividade, mas pouca previsibilidade de resultado.

Os Estagnados: Apresentam baixo desempenho e pouca disponibilidade de recursos. Sem patrocínio da liderança, o risco de obsolescência é real e imediato.

O Caminho das Vencedoras: Lições de 2025 para a Estratégia de 2026

Ao analisarmos as empresas vencedoras e finalistas do Prêmio Empresa Inovadora 2025, um padrão fica claro: o diferencial competitivo não está na quantidade de ideias disruptivas, mas na consistência da gestão.

Segundo Marcos Daniel Goes, Fundador aqui da Haze Shift, as evidências deixadas pelas vencedoras indicam que inovação sustentável depende de disciplina estrutural e redução do gap entre discurso e entrega.

Para transitar do campo da aspiração para o campo do resultado, as organizações precisam operar cinco pilares fundamentais:

O aprendizado é claro: O mercado entra em 2026 pressionado por um ponto de inflexão. A evolução da inovação não dependerá de novos métodos mirabolantes, mas da maturidade dos sistemas de gestão que suportam essas decisões ao longo do tempo.

Inovação exige estrutura, indo além da simples vontade

Como vimos, o cenário de 2026 exige que tiremos a inovação do campo do entusiasmo e a tragamos para o campo da gestão rigorosa. Compreender o nível de maturidade da sua organização e, principalmente, identificar o que está escondido sob o seu “iceberg” é o que definirá quem manterá a relevância no mercado.

Se você quer entender onde sua empresa se posiciona e como fechar o gap entre o discurso e o resultado, temos dois caminhos para te apoiar:

Aprofunde-se nos dados: Report do Prêmio Empresa Inovadora 2025

Vamos desenhar sua jornada? Se você sente que sua organização precisa de uma governança mais sólida ou quer migrar para um modelo ambidestro de verdade, queremos te ouvir. Vamos conversar e descobrir juntos como a nossa expertise pode transformar sua estrutura em um motor de resultados reais.

O post Inovação no Brasil em 2026: Por que a estrutura agora importa mais que o discurso? apareceu primeiro em Haze Shift.

Agora, vamos ser sinceros: oferecer uma boa experiência ao cliente exige conhecer profundamente quem ele realmente é. Perfis genéricos como “profissionais entre 30 e 45 anos, tomadores de decisão” representam dados amplos que ficam distantes da essência da personificação do cliente ideal.

Uma persona de verdade vai muito além de uma simples representação genérica. Ela é construída com base em dados reais, padrões comportamentais e necessidades específicas, revelando como o cliente pensa, o que valoriza, o que o frustra e o que realmente espera da sua marca.

Mas por que isso é tão importante para a estratégia de Experiência do Cliente?

Porque é mais do que apenas “atender bem”. É sobre construir experiências personalizadas, relevantes e memoráveis em cada ponto de contato da jornada.

Sem entender profundamente com quem você está falando, qualquer esforço nessa direção é tiro no escuro. Quando bem desenvolvidas, as personas:

• Guiam a criação de jornadas personalizadas com base em expectativas reais;
• Permitem antecipar dores, comportamentos e gatilhos do cliente;
• Facilitam decisões estratégicas mais humanas e eficazes;
• Alinham diferentes áreas da empresa em torno de um mesmo foco: a experiência do cliente;
• E o melhor: abrem caminho para inovações que fazem sentido, porque nascem de alguém real, e não de suposições.

Em outras palavras: se você quer que a sua estratégia de Experiência do Cliente funcione de verdade, comece pelas pessoas. Comece por esse perfil ideal do cliente.

Descubra mais sobre a criação de Buyer Personas.

Personas Eficazes com Dados Reais

Compreender a importância das personas é o primeiro passo. Construí-las de forma eficaz transforma sua estratégia. Personas baseadas em achismos ou dados superficiais comprometem o potencial da inovação.

O livro “Os dez princípios por trás das grandes experiências do cliente” destaca que o sucesso de uma experiência marcante depende de colocar o cliente no centro, entendendo profundamente seus comportamentos, expectativas e emoções. Essa construção acontece por meio de dados reais.

O que são esses dados reais? Como coletá-los e analisá-los para criar personas que funcionem?

No livro “Experiência do cliente na teoria e muita prática”, a criação da personificação do cliente ideal eficaz envolve um processo sistemático que integra dados quantitativos e qualitativos.

Dados quantitativos — como informações demográficas, histórico de compras, comportamento digital e uso de serviços,  oferecem um panorama objetivo e mensurável do cliente.

Dados qualitativos, por sua vez, revelam o “porquê” por trás desses comportamentos: quais são os desejos, as dores e as motivações que guiam as escolhas do cliente. Eles podem ser captados por meio de entrevistas, grupos focais e escuta ativa em canais de atendimento.

Integrar essas duas dimensões cria personas que representam não apenas o que o cliente faz, mas quem ele é verdadeiramente.

Em termos práticos, o processo pode ser dividido em três etapas:

1. Coleta de dados diversificada: vá além de planilhas e números, converse e escute diretamente;
2. Análise e segmentação inteligente: identifique padrões, agrupe comportamentos similares e compreenda diferentes necessidades;
3. Criação de perfis detalhados: dê nome, rosto e história para as personas, baseando-se nos dados e incorporando empatia estratégica.

Ao aplicar essa metodologia, as representações dos clientes são criadas a partir de dados concretos sobre comportamentos e preferências reais dos clientes. Isso possibilita desenvolver soluções sob medida, que aprimoram a jornada de atendimento e fortalecem a capacidade de inovar continuamente.

Com isso, ela se torna mais que um simples retrato, a persona passa a funcionar como um guia estratégico, direcionando todas as ações e decisões na experiência do cliente e na inovação.

Como Impulsionar a Inovação na Jornada do Cliente

A inovação na jornada do cliente começa com uma compreensão profunda de quem ele realmente é. Investir em tecnologia e processos alinhados às necessidades reais do público gera resultados concretos e impacto verdadeiro.

Personas bem construídas podem revelar desejos e problemas muitas vezes invisíveis. Elas oferecem uma visão clara do cliente, abrindo espaço para soluções que transformam a experiência.

Quando os perfis ideais dos clientes guiam o mapeamento da jornada do cliente, a experiência se torna personalizada. Antecipar expectativas e criar interações fluidas gera encantamento e fortalece a fidelidade.

Além disso, elas promovem a conexão entre equipes dentro da empresa. Elas alinham estratégias e criam um ambiente colaborativo, onde diferentes áreas trabalham juntas para inovar com foco no cliente. Assim, a inovação se torna constante e integrada ao dia a dia.

Descubra mais sobre engajamento do usuário.

Na Haze Shift, aplicamos essa abordagem para desenvolver nossas próprias personas e jornadas. Isso nos permite manter uma comunicação alinhada e oferecer soluções que realmente conectam com nosso público. A experiência mostra que inovação e a personificação do cliente ideal caminham lado a lado, impulsionando uma estratégia de Customer Experience eficiente e sustentável.

O que sua Empresa e sua Estratégia de Experiência do Cliente podem ganhar?

A criação de personas traz benefícios tangíveis e estratégicos que impactam diretamente a experiência do cliente e a inovação dentro da sua empresa.

Benefícios para a Estratégia de Experiência do Cliente

Personalização eficaz: Permite criar jornadas e comunicações alinhadas às necessidades específicas de cada persona, tornando a experiência mais relevante e envolvente.

Atendimento proativo e ágil: Com conhecimento claro do cliente, sua equipe antecipa dúvidas e problemas, oferecendo soluções rápidas e precisas.

Antecipação de necessidades e tendências: Identificar comportamentos e desejos em evolução ajuda a empresa a se adaptar antes da concorrência.

Base para inovação segura: Personas fundamentadas em dados reais diminuem o risco de falhas, orientando o desenvolvimento de soluções que realmente fazem sentido.

Benefícios para a Inovação na Empresa

Foco certeiro nos testes e protótipos: Equipes inovam com maior assertividade ao testar ideias que refletem expectativas reais.

Melhoria contínua e interativa: Ajustes constantes em produtos e serviços são facilitados pela compreensão profunda das personas.

Alinhamento interdepartamental: Toda a organização compartilha a mesma visão sobre quem é o cliente, facilitando a colaboração e integração das estratégias.

Vamos iniciar essa jornada

Entender profundamente quem é o cliente ideal transforma a forma como a empresa cria experiências. As representações dos clientes bem construídas são mais que perfis, são a chave para antecipar desejos, personalizar cada etapa da jornada e conectar áreas internas em busca de inovação constante.

Ao usar dados reais para construir essa visualização dos seus clientes, as empresas ganham clareza e foco, abrindo espaço para soluções que realmente fazem a diferença. Isso impulsiona a jornada do cliente e mantém a inovação viva, alinhando estratégias e resultados.

Aqui na Haze Shift, sabemos o poder dessa transformação. Com nossos conhecimentos, podemos ajudar empresas a identificar suas personas e a criar jornadas completas capazes de potencializar a experiência do cliente e acelerar a inovação. Quer dar esse passo conosco? Vamos conversar e transformar seu negócio juntos.

O post Conectando clientes e inovação: como personas bem criadas Potencializam sua estratégia apareceu primeiro em Haze Shift.

Em primeiro lugar, empresas de todos os portes geralmente podem precisar de um norteador externo quando se encontram em um cenário que não conseguem gerar resultados diferentes ou observam um problema que não conseguem mais resolver. 

Esses cenários podem ser caóticos ( exigem ação imediata), simples ( pedem a revisão de uso de melhores práticas), complicados (demanda intervenção de especialistas) ou complexos (tem possibilidade de soluções inovadoras). Esses contextos fazem parte de algo chamado Cynefin Framework, que mostramos neste artigo do meu sócio Marcos Daniel.  

Vamos exemplificar. Esses cenários podem partir de uma estagnação de vendas de produtos e serviços. Pode ser uma dificuldade de melhorar seus processos internos (o que impacta na transformação digital). Também pode partir do desafio de encontrar fornecedores ou manter próximos os stakeholders que efetivamente apoiam o negócio. Ou até mesmo uma perda sistemática de colaboradores para o mercado, entre outros fatores.

Sobretudo, quando existe uma dor organizacional, certamente, uma consultoria de inovação pode ser um bom caminho para encontrar novas maneiras de resolver um ou mais problemas.

Como funciona uma consultoria de inovação

Bom, se sua organização identificou uma dor, você já deu o primeiro passo. Agora se você já cogitou contratar uma consultoria de inovação deve ter algumas perguntas:: Como funciona essa empresa? O que ela pode trazer de novo?

Em primeiro lugar, uma boa consultoria de inovação é aquela que certamente vai fazer perguntas incômodas. Afinal, ela precisa entender sua cultura de inovação porque é preciso proporcionar à empresa que contrata a consultoria a chance de encontrar um mindset diferenciado.

Nesse sentido, os consultores de inovação irão, primeiramente, entender o funcionamento das áreas e stakeholders. Tudo isso por meio de metodologias que vão desde o acompanhamento da rotina diária, entrevistas, pesquisas qualitativas e quantitativas. Isso é fundamental para identificar os silos corporativos que podem estar isolando suas áreas e impedindo que vocês se conectem e inovem juntos.

Ademais, para entender como funciona uma consultoria de inovação, é importante saber: ela estará lá para ajudar. Ela ajuda a enxergar novas oportunidades de negócios, parcerias, para auxiliar em planos de otimização. 

Sobretudo, também vai co-criar com a organização um projeto cultural em que os colaboradores  se sintam à vontade para sugerir e falhar. É por isso que uma consultoria de inovação sempre irá trabalhar pela promoção da cultura inovadora, e não apenas para co-criar um produto ou serviço ou uma solução para determinado processo.

Ao contratar uma consultoria de inovação, o que ela vai propor?

Geralmente, o motivo da contratação de uma consultoria de inovação está muito vinculado ao que a empresa quer transformar em seu jeito de ser. Por isso, é importante lembrar: assim como qualquer ser humano, cada organização tem suas próprias particularidades.

Quando falamos nessas peculiaridades, estamos falando na forma de trabalho em hierarquias, relacionamento com entorno e comunidade, e com seus stakeholders. Por isso, ao invés de trabalhar com inovação como produto de prateleira, preferimos trabalhar com a inovação sob medida. 

Afinal, se um concorrente fez um hackathon de sucesso, por exemplo, quem disse que esse mesmo formato de evento seria a resposta certa para a sua organização?

Nesse sentido, uma consultoria de inovação buscará primeiro entender quais são os resultados esperados do próprio negócio em curto, médio e longo prazo para, então, co-criar a modelagem do negócio.

Leia mais sobre a co-criação de planejamentos  estratégicos 

Dessa forma, a resposta pode estar em diversos formatos de eventos como workshops de inovação, desenhos de proposição de ideias por colaboradores e programas ou mesmo desafios de inovação aberta. E é justamente para isso que serve uma consultoria de inovação: funciona como um parceiro para co-criar essas ações com o cliente.

Nós da Haze Shift temos vários exemplos de sucesso em como co-criamos soluções inovadoras com nossos clientes, que talvez nem nós imaginássemos que seriam tão bem sucedidas.

Por exemplo, a Volvo América Latina buscou uma consultoria de inovação para melhorar o planejamento estratégico regional conforme as características da região. Como anteriormente esse planejamento era feito apenas em comitês executivos, faltava uma conexão mais direta com os colaboradores. E para inseri-los nessa construção do plano estratégico, nós da Haze Shift utilizamos métodos de escuta, pesquisas e outras ferramentas, que você pode conferir neste link.

Consultoria de inovação e gestão de processos

Posso dar aqui outro exemplo. No final de 2021, uma empresa nos contatou após perder mais de uma dezena de seus colaboradores da área de Tecnologia de Informação. 

Foi um golpe para ela. Mas o que essa empresa poderia ter feito? Ela poderia, por exemplo, ter contratado uma consultoria de RH, que poderia oferecer um estudo de salários e benefícios oferecidos pelo mercado, por exemplo (o que, claro, sempre é válido). Mas por que contratar uma consultoria de inovação nesse caso?

Em primeiro lugar, nós da Haze Shift nos propusemos a ir além. Se isso aconteceu em uma área específica, poderia acontecer em outra. Então, aqui é necessário fazer uma imersão de especialistas para ouvir os colaboradores, entender como funciona a cultura da inovação, e o que pode estar afetando, por exemplo, o desejo das equipes em permanecerem na empresa. Mas não é só isso.

Veja um exemplo de sucesso de workshop de inovação que fizemos com a Usina São Martinho

Após verificar o que está faltando na empresa, também podemos propor um hunting (busca direcionada) de novos parceiros, sejam eles startups ou outros fornecedores, que levem ideias e soluções novas. Nesse sentido, uma boa consultoria de inovação também irá observar se aquela empresa está agindo quanto à transformação digital, ou se está engessada em processos antigos, que podem desestimular as equipes.

Basicamente, é aqui que entra a consultoria de inovação para trabalhar em conjunto gestão de processos e de equipes a fim de otimizar tarefas. Afinal, elas podem fazer os colaboradores se sentirem sobrecarregados ou fazerem trabalhos manuais que poderiam ser substituídos por fluxos inteligentes.

Por fim, claro que a gama de soluções pode incluir, sim, soluções de RH, como encontrar startups que ofereçam benefícios inovadores ou que facilitem a gestão de pessoas. De qualquer forma, a proposta precisa, acima de tudo, ser co-criada com o cliente. Isso gera pertencimento, empodera e promove a autonomia do cliente a seguir sozinho com a inovação em seu processo.

Às vezes existem necessidades específicas para programas pré-existentes

Mas uma consultoria de inovação pode fazer ainda mais. Digamos, por exemplo, que uma organização já tenha um desafio de inovação e busque melhorá-lo ou revê-lo para impactar mais pessoas.

Bom, como já explicamos como funciona uma consultoria de inovação, aqui podemos reforçar o seguinte: ela pode reavaliar toda a estrutura e metodologia de seu desafio de inovação para identificar pontos fortes, fracos ou mesmo redesenhá-lo em casos necessários, por meio de ferramentas do design estratégico, por exemplo.

Aliás, esses redesenhos dos programas de inovação nas empresas foi uma demanda alta durante a pandemia. Nós da Haze Shift, por exemplo, também nos especializamos em workshops online. Aconselhamos clientes como o Instituto Nissan a migrar todo um desafio de inovação aberta para o ambiente digital, sem que ele ficasse maçante. Estou falando do Inova-San:

Saiba como foi o Inova-San 2020: a transformação dos desafios de inovação em tempos de pandemia

Como você pode observar, uma consultoria de inovação funciona como um grande parceiro das organizações. Seja para implementar novas ideias, para propor soluções que revejam a produtividade, seja para impulsionar a transformação digital, é altamente recomendável que as companhias busquem empresas como a Haze Shift para uma fortalecimento  da cultura de inovação.

Ainda que com projetos menores, com certeza a diferença será visível a partir do momento em que as próprias equipes passarem a incorporar o espírito inovador e buscar soluções fora da própria casa. Ou, como dizem, fora da zona de conforto. E nós gostaríamos de dar o pontapé inicial neste movimento em sua organização. Vamos conversar.

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Sem depender do poder público, o casal de empreendedores Carmen e Luiz Donaduzzi resolveu apertar o botão de start no município de Toledo, um dos polos do agronegócio e da saúde no Estado do Paraná.

Fundadores da maior produtora de doses de medicamentos genéricos do Brasil (Prati-Donaduzzi), eles disponibilizaram aproximadamente 5 milhões de metros quadrados para grandes, pequenas e médias empresas se instalarem. Também criaram cursos de graduação e pós-graduação e cursos para crianças se tornarem cientistas.

Por trás dessa estratégia está Paulo Victor Almeida, diretor de Negócios do Biopark. “Minha carreira não é nada linear, mas sempre fui empreendedor”, afirma o executivo, que tem a inovação e o empreendedorismo no DNA.

“Trabalhei entre 10 e 12 anos com meu pai empresário na área metalmecânica. Fui me aproximando da inovação no desenvolvimento de produtos, para impactar a cadeia. Trouxemos novos serviços e trouxemos as primeiras máquinas de corte a laser aqui da região. Para entender melhor tudo isso, fui para Japão e Canadá”, afirma.

Ele também foi um dos fundadores da Vittude, uma das maiores plataformas de terapia online do Brasil, e que integra o Cubo Itaú, o maior hub de inovação da América Latina. Participou de um período de experiências Google Campus, em São Paulo, e fez aceleração na 15ª turma do [concurso] Startup Farm. “De lá saíram startups como o Easy Taxi, o Max Milhas, entre outras startups”, revela Victor, que também é administrador com especialização em Lean Manufacturing.

Saiba mais sobre Lean Manufacturing e aplique o conceito de Startup Enxuta

“Agora, como eu cheguei no Biopark? Bom, eu fui indicado para ser secretário de Desenvolvimento Econômico e Inovação do município de Toledo, em 2016. Eu assumi esse posto por um ano e meio. Nesse período, eu pude me aproximar de alguns conselhos, e isso foi bem na época que me aproximei do lançamento executivo do Biopark”, afirma.

Segundo ele, a evolução para a atual função aconteceu naturalmente. “Houve um convite para eu representar o poder público dentro do conselho do Biopark. Eu aceitei ainda como cargo representativo, sem custos, por aprendizado”, diz. Após integrar o grupo Prati-Donaduzzi, como gerente de projetos, e liderar uma equipe de 15 a 20 gestores, ele passou a dividir seu tempo entre a empresa e o Biopark.  “E aqui dentro eu fui galgando trabalhos e tarefas.”, diz.

A seguir ele explica como funcionam esses projetos, que contam com um grande diferencial: o Parque tem sua sustentabilidade baseada em sua própria territorialidade. Entenda:

Equipe Haze Shift – Vocês estão em uma região muito forte do Agronegócio brasileiro, mas também tem outras empresas fortes. De qual necessidade o Parque Tecnológico surgiu?

Paulo Victor Almeida – Nós temos três grandes focos: a TI, o Agro e a Saúde. Mas vamos contextualizar. Basicamente, dentro da árvore de inovação teórica, um parque tecnológico acaba sendo quase que orgânico à maturidade de uma região. Ele ocupa uma posição de representar e de recepcionar comunidades quanto aos ciclos de inovação. Normalmente começa com coworking, com hub, até chegar a uma migração que colide com pesquisas mais profundas, titulação, negócios e pequenas empresas. E aí você tem um parque surgindo no meio disso. E foi isso que aconteceu aqui.

Bem francamente, isso aconteceu olhando a matriz insumo-produto da região, e o que se tem de expertise. Toledo tem uma diferença de 20% a mais no PIB agro para qualquer outra cidade do Paraná. Seis das dez maiores cidades em PIB agro do estado são da região Oeste, onde estamos. Ou seja, é uma região muito rica, que inclui Cascavel, Toledo e Palotina. Então, seria abusivo não ter um parque com o DNA de agro, que é o que a gente vem tentando formar e atrair.  

Agora, o porquê da Saúde? Esse ramo vem dos nossos fundadores. O Dr. Luiz e Dra. Carmen são cientistas que fundaram a Prati-Donaduzzi sempre com base na pesquisa, e o mercado farmacêutico sobrevive de lançamentos. Você escala o produto, mas sempre precisa lançar novos.

Então, eles têm um know-how muito grande de transformar pesquisas em resultados. Que é, coincidentemente, o papel do Parque: pegar pesquisadores por meio de uma incubadora, pegar empreendedores e colocar todos eles “em um shake”, e fazer com que de lá saiam produtos e serviços. Os mais variados resultados geram crescimento para todos os envolvidos.

Leia mais sobre inovação e saúde

Já sobre TI, podemos ver, por exemplo, que faz tempo que a C.Vale (de Palotina, a 60km de Toledo) não é uma cooperativa de frango. Ela cospe frango, mas ela depende de TI. E a Prati também faz tempo que não faz medicamentos: ela tem sistemas para fazer medicamentos. Então, precisa existir uma base de TI para desenvolver saúde e agronegócio.

É por isso que essas são nossas vertentes e porque estamos batendo nesses focos para o Parque. 

– Nesse ponto existe também a conexão do desenvolvimento de medicamentos e produtos de saúde para a própria cadeia do agronegócio?

Sem dúvida. Por coincidência, recentemente falei sobre isso com um professor da UTFPR (Universidade Tecnológica Federal do Paraná), que tem um curso de bioprogramação. Afinal, quando falamos sobre o Biopark, estamos falando de vidas, e não necessariamente apenas sobre vidas humanas.  Então, o agro, a nutrição, tudo isso impacta vidas. E a pesquisa de medicamentos é um hype, ou seja, ela está lá na frente, porque o nível de exigência é maior do que só a nutritiva.

Consequentemente, você tem profissionais e experiências para passar para esse ramo do agronegócio. Com grata satisfação, eu tenho recebido várias empresas que conseguem olhar muito para nosso ecossistema por causa da indústria farmacêutica como referencial para o desenvolvimento de medicamentos, de injetáveis e de líquidos para toda a indústria veterinária e do agronegócio como um todo.

– Também sobre o Biopark especificamente, ele é autofinanciável a partir de suas próprias receitas? De onde ver os recursos que mantêm a sustentabilidade financeira?

Primeiramente, precisamos entender o contexto. A Prati- Donaduzzi tem alguns sócios: dois membros da família Donaduzzi – o falecido sr. Arno e o dr. Lui – e o sr. Celso Prati. Já o Biopark tem uma família fundadora, do Luiz Donaduzzi e Carmen Donaduzi. então, são instituições diferentes, mas que beberam da mesma água. E a sustentabilidade do Biopark acontece pelo modelo de Real State. Ou seja, a gente sobrevive de rendimentos imobiliários.

Nós temos uma leva de terra da qual a gente traz vida e faz o desenvolvimento de gestão territorial para fazer todos nossos pagamentos de contas. Nós não captamos recursos públicos, mas fazemos o ancoramento e desenvolvimento territorial para atrair pessoas. É por isso que somos considerados um parque de quarta geração: porque congrega negócios, pesquisas, educação – que precisa ser a maior base de todos os parques. Consequentemente, essas pessoas podem trabalhar, morar e ter qualidade de vida aqui dentro. São, aproximadamente, 5 milhões de metros quadrados.

– Vocês também fazem aportes e investimentos em empresas e startups?

Eu costumo dizer que o Biopark é muito rápido, mas ele ainda é muito jovem. Estamos comemorando agora cinco anos de existência. Então, o funding dentro de um ecossistema é algo complexo. É como um marketplace: você precisa educar o lado de quem vai receber e o lado de quem vai ceder.

Por isso, hoje, ainda não estamos trabalhando com isso porque o Parque não quer sobreviver de ações de empresas. Nós queremos fazer o desenvolvimento para que a região seja um referencial disso, consequentemente, inove na vida das pessoas. E é justamente essa a nossa missão.

Nossa missão é reter bons cérebros por meio de boas empresas que estão pagando bons salários. Não seria adequado ficar com grandes margens de empresas, até porque o empreendedor pode, em algum momento, perder a vontade de tocar seu próprio negócio.

– Vocês também têm um programa de residência para empresas e uma incubadora. Qual é a diferença?

Vamos começar pela incubadora. Ela é um modelo mais padrão no mundo. Etimologicamente, ela surgiu para conseguir pesquisadores e dar a eles uma roupagem empreendedora para que eles desenvolvam produtos. Ali, no final das contas, pode sair um produto, ou prova conceito. Se a gente estiver falando de uma incubadora com selo Cerne, ela tem que gerar no mínimo uma prova conceito para ser graduada, validada em mercado.

Então, a incubadora é um produto do Parque para pegar projetos que ainda não são empresas. Recebemos ideias, bem early stage, no começo mesmo. O projeto se inscreve na incubadora porque não tem faturamento, não tem colaboradores, nem uma estrutura, e os gestores também precisam de maturidade.

Para esses casos a gente oferece uma atenção redobrada: ele recebe uma trilha empreendedora para estudar empreendedorismo e vai vender. Porque na nossa incubadora exigimos que o cara saia com a primeira nota fiscal, ou seja, saia com a primeira venda formalizada. Se ele não tem CNPJ, a gente ajuda a abrir. Se ele não tem endereço, cedemos até esse ambiente gratuitamente. Ajudamos nisso para conseguirmos auxiliar a vencer as obstruções para chegar no que importa para a empresa, que é crescimento e faturamento dentro de um ponto ético e legal.

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Já o programa de residências é direcionado a empresas um pouquinho mais maduras. Se eu estivesse falando da vida humana, eu diria que a incubadora seria para um bebê ou uma criança. Para a adolescência e adultos já iria para a residência. Porque ela fica flexível, e a gente trabalha com demandas e necessidades especificas conforme o tamanho de cada um desses seres. Por exemplo, já temos aqui âncoras (indústrias) que têm 100 colaboradores.

Então, diferente de outros ambientes, esse é um diferencial nosso. No nosso território recebemos desde startups a grandes indústrias. Nesse sentido, eu tenho um leque de opções para quem está vindo que é muito interessante. Vai desde o incipiente. Por exemplo, se os alunos da universidade têm ideias, eles participam de um edital de incubação e a gente ensina eles a serem empreendedores. Agora, em outro exemplo, se uma indústria como a Bayer quer ter um novo centro de distribuição, e ele cabe dentro do Parque Tecnológico, eu tenho uma área industrial destinada a isso.

Portanto, o programa de residência é mais abrangente, só que tem algumas exigências, como R$ 20 mil a R$ 25 mil de faturamento, quatro colaboradores, entre outros. E nós cedemos três anos livres de aluguel de salas, desde que eles cresçam em faturamento e/ou o número de colaboradores aqui dentro. Não se pede nada em troca além do crescimento deles.

– Falamos muito sobre incubadoras, aceleradoras. Mas é importante saber qual é a diferença delas quanto aos serviços oferecidos dentro um parque tecnológico como o de vocês? 

A diferença é que não temos o funil de venda da startup. Uma aceleradora olha para quem ela quer investir, porque ela atrai com um foco no qual ela já está pensando no investimento e como vai ganhar dinheiro com o exit, a saída desses caras.

Aqui no Parque eu estou preocupado que eles se desenvolvam e acreditem cada vez mais na força do boleto do que no investimento. Porque todo investimento traz junto um sócio, e nem todo mundo está maduro para isso.

Nós auxiliamos com mentorias e ações para fazer o empreendedor saltar de nível. Mas a velocidade é imposta pelo empreendedor. Auxiliamos para que ele cresça. É diferente de falar em prazos de aceleração que a pessoa tem que entregar, e enquanto não entregar, não dorme.

Então, um programa de aceleração tem início, meio e fim. Já no programa de residência nós auxiliamos com mentorias e planos de ações para fazer o empreendedor saltar de níveis. Mas a velocidade é imposta pelo empreendedor. Nós estamos juntos auxiliando para que ele cresça. É diferente de falar em prazos de aceleração que a pessoa tem que entregar, e enquanto não entregar, não dorme.

Já a incubação tem outro tempo, mais longa, porque estamos falando de um ser mais imaturo. Mas a residência é um produto nosso, que não existe em outros lugares. O Biopark criou essa solução porque ela é uma necessidade do cliente. Por sermos um parque privado, focado em resultados, não podemos sentar e aguardar as coisas acontecerem. É por isso que precisamos o que é mais atrativo para o cliente, e chegamos nesse modelo.

– Então, digamos, que vocês chegaram a um modelo diferenciado…

É muito interessante. Vejamos, por exemplo, o NUMA em Paris, que foi a primeira aceleradora e incubadora do mundo. Eu tive a oportunidade de visita-los e, hoje, eles não têm mais aceleradora nem incubadora. Porque eles aprenderam com o tempo – e podemos dizer que eles estão na vanguarda disso – que o mais importante é desenvolver resiliência empreendedora. Eles trabalham com mentorias, com assessorias e coachs para que empreendedor saia com um mindset diferente. Depois ele pode, se quiser, fazer uma aceleração e incubação. Mas o grande segredo está na cabeça de cada empreendedor.

Nossa missão é reter bons cérebros por meio de boas empresas que estão pagando bons salários. Não seria adequado ficar com grandes margens de empresas, até porque o empreendedor pode, em algum momento, perder a vontade de tocar seu próprio negócio.

– E como é a relação de apoio de vocês à inovação aberta especificamente na conexão dessas empresas ou startups com outras organizações?

Evento e diagnóstico. Uma coisa que sempre gera negócio, apertar a mão e tomar café.

Nós temos uma rotina de eventos, mesmo que online. Nós temos produtos que geram isso. Um deles, por exemplo, é o BPK To Be: um programa que vai ao ar e fica disponível no YouTube para nossas empresas residentes, e que sempre tem convidados. Existe também o circuito BPK, em que colocamos os residentes para falarem com eles mesmos, e eles desenvolvem outros negócios juntos.

Nós também criamos circuitos específicos, por exemplo, o Circuito Agro, em que eu posso falar, por exemplo, com a C.Vale e o Alfredo Lang (presidente da C.Vale) me atende e fala que a cooperativa está precisando de soluções do agro para suínos. Eles vêm até aqui, apresentam essas demandas e fazem essas conexões.

Portanto, quando digo eventos e diagnósticos, isso significa observar qual é o foco de uma demanda, e olhar para dentro: ver quais empresas podem solucionar e convidar a comunidade para participar. Porque o Parque, diferente de outros ambientes que são incubadoras ou aceleradoras, depende da comunidade para fazer com que tudo gire.

– Imagino que a pandemia tenha afetado bastante a realização desses eventos e participação de empresas no programa de residência, não? 

As grandes palavras para isso foram adaptação e resiliência. Ao mesmo tempo em que não deixamos de cumprir todas as métricas, tivemos que nos reinventar. Por ser um parque privado, nós não temos tempo de luto. Consequentemente, a gente olha para o problema e pensamos no que podemos fazer para solucionar.

No meio disso tudo vieram inúmeros, talvez centenas de eventos online, e nós aproveitamos esse momento para participar de todas as feiras e eventos que estavam perdendo patrocinadores. Entramos firmes com patrocínios online. E isso nos posiciona porque a pandemia vai passar e a gente está criando marca e renome para ter um grau de branding reconhecido.

Consequentemente, também avançamos na atração de empresas internacionais porque elas têm uma necessidade de tempo maior. Então, essa distância de tempo é combatida à distância, de forma online. Mesmo sem pandemia, eu teria que fazer os contatos online.

Além disso, dobramos a equipe de prospecção de empresas. Hoje temos oito pessoas prospectando CNPJs, e temos mais de 20 mil empresas cadastradas para batermos rotineiramente na porta.

Nos últimos dias também tivemos um happy hour com todas medidas possíveis e cabíveis de saúde para fazer uma integração com uruguaios, chilenos e brasileiros. São pessoas que estão de moradia em Toledo e no Biopark, o que mostra que é um movimento econômico que não fica preso no parque.

Aliás, esse é um grande diferencial:  a economia que é gerada dentro do Parque não é para ele, é para o entorno. Mas aqui mesmo no Biopark, em relação aos investidores que compraram os primeiros terrenos, já estão saindo 14 prédios, e desses edifícios já são mais de 790 apartamentos locados esperando os prédios ficarem prontos.

Ou seja, a pandemia reduziu o salto para entendermos o cliente. Porque nossa sustentabilidade vem da venda [imobiliária] e não temos outra forma de captação.

– De todos os projetos que vocês fazem no Biopark, quais seriam os cases de maior destaque?  

Como somos um Parque, temos casos tanto de empresas quanto de outro vertical: a Educação, que é nossa menina dos olhos. Então eu sempre falo que trazer empresas é legal, mas ver uma criança se tornar cientista é mais legal ainda. E o parque tem esse propósito.

Nós somos membros da Associação Internacional de Parques Tecnológicos, a IASP, que tem sede em Barcelona. Eles têm premiações por boas práticas, e se reúnem em convenções anuais em todo o mundo. Veja que, no Brasil, são de 100 a 130 parques tecnológicos, e nós inscrevemos um projeto a nível mundial, e ficamos em segundo lugar na iniciativa infantil, por conta de um clube de ciência para crianças de 7 a 15 anos com contraturno. Isso foi algo que saiu literalmente do zero.

Nesse projeto, esses dias as crianças estavam montando uma rampa transportadora. Na outra semana estavam extraindo DNA de morango. Esse é um case que nos dá muito orgulho porque estamos impactando a cidade, a nossa região e estamos inspirando mentes e corações para as crianças se tornarem cientista. E, consequentemente, o papel do Parque também é rete-los, já que isso gera um ótimo problema, porque isso gera um outro nível intelectual.

Para mim, esse é um grande exemplo. Também da parte de Educação temos muitas coisas apaixonantes. Temos, por exemplo, um programa para formação de programadores, que é um déficit do Brasil e do mundo, e estamos dando R$ 1 mil para os primeiros colocados estudarem. Tudo sem fundo perdido de captação de poder público porque o Biopark nasceu com o propósito de deixar um legado.

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O que o dr. Luiz e a família Donaduzzi querem fazer é com que as pessoas mudem o patamar econômico e social da vida delas, e estão utilizando o Parque como ferramenta. Ou seja, não tem uma segunda fachada. Outro exemplo: a gente tem curso de farmácia a R$ 250 para colaboradores que é nota 5 no MEC (Ministério da Educação). Então, o que a gente faz é desenvolvimento, reaplicação em infraestrutura e gestão.

Agora, na área de empresas, temos um exemplo que podemos falar que é de uma que se chama Flexvet. Era uma empresa pequena que estava em Umuarama. O empreendedor trocou a incubação municipal para vir ao parque privado desenvolver seus produtos. E ele tem um dos produtos mais fantásticos que eu já vi: um mini consultório odontológico-veterinário para atender animais em fazendas.

Como é muito difícil locomover um cavalo, uma vaca ou até mesmo uma onça – dependendo dos parques ecológicos que existem –, ele criou um consultório de roda que pesa 16 quilos. E hoje esse empreendedor está com um novo produto para humanos acamados.

Ele vai fazer a doação do primeiro produto liberado pela Anvisa para Secretaria Municipal de Saúde de Toledo, para que seja possível atender pessoas idosas ou acamadas com esse consultório odontológico transportável.

Até me desculpe a euforia, mas para mim isso é colocar a inovação de verdade. Porque você sai de um produto que nunca se imaginava, de uso veterinário, e que agora pode atender uma população humana. E esse empreendedor se mudou para cá com a família.

É apaixonante escutar essa história porque ele colocou o coração e vida dele a risco. E isso é o real empreendedor. E o que a gente está fazendo é blindar, amparar e alavancar esse negócio dentro do Parque.

– Projetos assim mostram realmente a conexão da Saúde com o Agronegócio

Sim, e outra coisa que chama a atenção das pessoas são pesquisas que transformaram em produtos. Aqui nós somos o que eu costumo chamar de um Biopark palpável, e isso é muito difícil de acontecer. Um exemplo disso é nosso projeto de queijos finos.

Hoje estamos desenvolvendo mais de 15 cepas de queijos que surgiram de uma necessidade da comunidade. Temos na região uma bacia leiteira muito boa. Por isso, nós gratuitamente ajudamos pequenos produtores vizinhos que se associam a nós, fazendo com que eles melhorem a qualidade da propriedade, do pasto, dos animais e ensinamos eles a como fazer marketing e a produzir queijos de primeira qualidade.

A partir desse projeto, surgiu a Flor da Terra, que é uma empresa que vende esses queijos. Essa queijaria representa todos os queijeiros associados. Já temos queijos Brie, Carmenber, Saint Paulin, Gouda, e estamos lançando Cheddar e Duplo Creme. São mais de sete tipos de queijo em desenvolvimento. E isso tudo já é real. E queremos que isso aconteça.

Para mim, esse projeto é o testa de ferro de como a pesquisa pode ser aplicada. Nós pegamos o pequeno produtor lá na ponta, e ele está saltando de vendas de R$ 20 a R$ 30 por quilo para uma venda de R$ 100 por quilo do queijo Brie. Ou seja, pinga dinheiro no bolso do colono, e ele consegue sustentar a propriedade. E esse é o papel do Parque Tecnológico. Esse projeto nos representa bem porque integra Educação, desenvolvimento de negócios e entrega a pesquisa aplicada. 

– Para finalizar, como vê o Biopark entre cinco a dez anos? 

Em cinco anos, em território, teremos pelo menos 5 mil a 10 mil pessoas ocupando e vivendo dentro do território do Parque Tecnológico, consequentemente, com hospitais, mais cursos universitários e mais laboratórios de pesquisas.

Em âmbito de negócios, de atração de empresas, com certeza vamos buscar pelo menos 300 CNPJs residentes com mais de 10 colaboradores, auxiliando eles a crescerem aqui dentro. Hoje são cerca de 140. Destes, 27 são internacionais e devemos ter mais dois nas próximas semanas.  

Então, em um prazo de cinco anos, teremos a consolidação territorial, e em dez anos eu vejo que seremos um referencial quanto ao ambiente. É isso que nós estamos buscando e trabalhando.

Todos os dias nós estamos quebrando obstruções e fazendo modelos diferentes, novos, às vezes até malucos ou na contramão do que a cartilha diz que tem que ser feita, mas sempre para atender os clientes. E o que recebemos de satisfação e feedback das pessoas, é que eles permanecem, reinvestem e acreditam. É muito clara a sensação de que tudo está vivo e acontecendo.

O que a gente mais busca, dentro desse período, é que as pessoas entendam e saibam o momento de elas virem participar do Biopark. Porque com certeza ele vai se consolidar como parque extremamente inovador, e disruptivo em seu business. Mas sabemos que o desafio é gigante. Não é narrativa: temos que nos preocupar muito no dia a dia com as pessoas e com os resultados que estão se colocando.

E em 30 anos acredito que passaremos a ser um polo regional, e talvez nacional, de atratividade ao Health, ao Bio, com vitrines de agro e tecnologias sendo desenvolvidas, e talvez um dos grandes produtores de mão de obra para TI também. Essas são as grandes visões que temos hoje.

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