O doutor Frank Crespilho, talvez o maior dos padrinhos do tema no Brasil, está aí para provar isso. Professor de química da USP de São Carlos, Crespilho garante que a aplicação prática de temas assim, diretamente conectados à saúde 4.0, tem muito a acrescentar na qualidade de vida da população como um todo. 

Se você está se perguntando o que é transhumanismo, calma que logo vamos dar a resposta (ou melhor, o dr. Frank vai dar). Mas em primeiro lugar vamos apresentar quem é ele, para você entender a correlação da química com o que é transhumanismo. 

Currículo 

Responsável por quatro laboratórios em São Carlos, o cientista foi um dos convidados do painel da Haze Shift que traz integrantes do Inovadores & Inquietos – comunidade de inovação que a própria Haze Shift fomenta e que conta com especialistas para difundirem temas inovadores do momento, e da qual o cientista faz parte -, no Viasoft Connect 2022, o maior evento de inovação em gestão empresarial da América Latina. 

Frank Crespilho foi professor da Universidade Federal do ABC (SP), onde ajudou a criar o curso de Química. Depois mudou para São Carlos, para assumir a cadeira de professor físico-químico, onde coordena os laboratórios na área de eletrobioquímica e trabalha com bioeletrônica molecular. A eletroterapia, que utiliza correntes elétricas para fins terapêuticos, é um bom exemplo da aplicabilidade desses estudos. 

Em outras palavras, a bioeletrônica molecular é totalmente aplicável na área de saúde, como microchips capazes de detectar substâncias no organismo e que podem, em certos diagnósticos, melhorar a saúde do indivíduo. Um exemplo: há 10 anos, ele e sua equipe criaram um biochip implantável para medir glicose na corrente sanguínea instantaneamente, o primeiro estudo do mundo no gênero. Algo altamente inovador e que potencializa e dá mais autonomia à saúde humana. 

Isso chamou a atenção e Frank foi convidado para fazer pós-doutorado no Instituto de Tecnologia da Califórnia, para estudar como o DNA se comportava perante essa parte de interação da corrente elétrica e desenvolvimento de testes de diagnósticos. Após, fez novo doutorado, agora na Universidade de Harvard, instituição de ensino com quem trabalha até hoje também em parceria com o Instituto de Massachussets, tanto para a área de energia quanto saúde.  

Mas o que tem a ver toda essa questão com o transhumanismo? Vamos às respostas. 

Equipe Haze Shift – Doutor, que é e como surgiu esse tal transhumanismo? 

Frank Crespilho – O transhumanismo surgiu na década de 60 quando filósofos começaram a pensar a tecnologia e a ciência como um aliado para intensificar algumas propriedades que o ser humano tem, ou até mesmo adicionar propriedades ao ser humano que não existiam.

Por exemplo, quem usa óculos corrige a visão. Mas dos óculos você consegue chegar ao microscópio, dando uma habilidade que não se tinha: enxergar algo muito pequeno. Ou seja, com a tecnologia, você amplia o sentido. 

Na época, o transhumanismo se propôs com esse movimento filosófico, destacando que poderíamos até viver mais e com mais qualidade de vida por meio da tecnologia, o que é verdade com fármacos e procedimentos cirúrgicos. Mas pensaram também em uma maneira de você incorporar isso de forma híbrida: orgânica e inorgânica, como braço mecânico, chip e coração artificial. 

E tem pesquisadores no mundo, em alguns grupos, que pesquisam a longevidade. Em 2020, saiu um artigo na revista Nature em que alguns cientistas conseguiram rejuvenescer algumas células – se não me engano, de camundongos –, trazendo uma perspectiva de usar esse processo genético para rejuvenescimento. 

Então, tem correntes que defendem essas pesquisas para você viver mais. Tanto é que alguns grupos estão estimando vidas de 150, 200 anos em um curto intervalo de tempo, devido aaos benefícios da inovação e incorporar ciência e tecnologia às máquinas, de maneiras híbridas [e totalmente seguras]. 

Nós pensamos em ciborgs: parece ficção mas não são. Hoje já conseguimos editar o DNA e fazer várias ações de caráter técnico e científico que a gente já conhece da eletrônica molecular, por exemplo, que aumenta essa performance humana. Veja o marcapasso, que corrige problema cardíaco por impulso elétrico. Então, você estender a qualidade de vida, e tudo mais, entra nessa área da ciência que muitas vezes o cientista não pensa como um tema mais geral. Contudo, isso cai na filosofia do transhumanismo, que significa transcender realmente, incluindo mais habilidades ao ser humano. Algo que ele não tinha de maneira natural, incluindo, vamos dizer assim, de maneira artificial ou sintética utilizando toda essa parte de bioeletrônica.

EHS – Por que é importante esse debate neste momento da humanidade? 

Na verdade, isso vem sendo discutido faz tempo no exterior. Já participei de grupos de discussão disso na Califórnia, em Boston, há mais de 10, 15 anos. No Brasil, agora que se está olhando para isso por causa da inovação tecnológica ascendente. 

Então, esse tema está surgindo agora com mais afinco e não se tem muitos pesquisadores no Brasil trabalhando com algo que remeta ao transhumanismo. Meu grupo é um dos poucos que pensa nessa parte da bioeletrônica, sendo um grupo que trabalha diretamente temas relacionados ao que é transhumanismo. 

Talvez por isso comecei a ser requisitado em eventos porque as consequências das nossas pesquisas podem trazer a reflexão para isso. No Brasil, contudo, o problema é o timing, que talvez tenha aflorado agora principalmente por causa dos eventos de inovação e da nova onda de startups e de techs surgindo. Assim, os temas começam a surgir naturalmente.

A humanidade tem que discutir esses temas ácidos que envolvem caráter ético e filosófico envolvendo a ciência. É importante essa discussão para mostrar o que está acontecendo e como sociedade vai se comportar. 

Então, trazer esses temas em um Viasoft Connect e outros eventos de tecnologia significa começar a entender que nós temos possibilidade de discutir temas grandes, e relevantes no exterior, em função do que a gente faz no Brasil. Isso é muito legal. 

EHS – E o transhumanismo se conecta ao que chamamos de Saúde 4.0? 

Sim. Tudo que envolve tecnologia para aprimoramento da qualidade humana a gente pode colocar nesse contexto. A saúde 4.0 pode, principalmente, estar interconectada. E nada impede que parâmetros de saúde e até tratamentos do ponto de vista virtual sejam interconectados através de biochips, de monitoramento a distância. E isso só para saúde humana. 

E o transhumanismo é isso: a pessoa está em casa com um chip que detecta vários parâmetros e, se um dá problema, automaticamente isso pode ser acessado por um médico. Então ele melhora automaticamente sua qualidade de vida, que é uma das coisas que o transhumanismo discute: a aplicação da tecnologia para a longevidade. 

EHS – Como as startups de saúde e de outras áreas podem ajudar a evolução do transhumanismo? 

Os temas saem sempre da Academia. Não tem inovação sem pesquisa. E não tem aplicação da pesquisa sem inovação. Então eu digo que são três fases: universidades, startup-empresa, sociedade.

Se a universidade e os grupos de pesquisa fazem algo, se ela olha para empresa, automaticamente ela está olhando para a sociedade. Porque se uma empresa tem interesse comercial, ela olha para aquela demanda. 

Vamos imaginar que você quer abrir uma empresa de teste de dengue. Por que pensou nisso? Foi porque percebeu que a população não tinha esse acesso a testes, e faltava isso no mercado. E quando a universidade conversa com a empresa, ela vê o que a sociedade está querendo. Então, como a empresa é focada em pesquisa de mercado, ela olha para a demanda. Dessa forma, se a universidade está olhando para a empresa, repito, ela e os pesquisadores estão olhando para a sociedade. 

Essa interconexão existe naturalmente. Mas a inovação tecnológica, que envolve tecnologia e descobrimento, ela envolve pesquisas bem profundas sobre temas importantes. 

EHS – Como isso está sendo feito, hoje em dia, por universidades como a USP? 

Posso dar um exemplo pessoal. Hoje minha linha de pesquisa, como veio a pandemia, começou a dar mais foco na parte aplicada do que fundamental, principalmente para detecção de Covid. Nós desenvolvemos dois testes no laboratório: um para detectar anticorpos no sangue, e outro antígeno. Esses dois já estão em fase de validação da Anvisa. 

Simultaneamente também desenvolvemos um teste rápido de dengue, que a gente chama points of care. Isso significa utilizar aparelhos nos pontos de atendimento. Então, estamos desenvolvendo equipamentos para que, em 15 a 20 minutos, rapidamente você saiba o diagnóstico. 

A partir disso geramos spin-offs no laboratório:

Uma joint venture chamada Biolinker Diagnosis, da qual eu sou sócio fundador que a gente realizou junto com a Biolinger, que é uma startup de tecnologia.  

E também geramos outras empresas que estão em fase de implementação. A primeira é a Diagnostica Electronic, que vai desenvolver biochips. 

Essa spin-off está em fase inicial de rodadas de investimentos, que é para capitalizar e desenvolver máquinas que a gente quer trabalhar, que se chama PCR-on-a-Chip. Inclusive, a gente está com a patente dele. 

Esse é um equipamento multiplataforma pensado no SUS, de baixo custo, com toda tecnologia desenvolvida aqui no Brasil. A ideia é que a população tenha acesso a PCR por baixo custo, voltada para implementação em grandes hospitais, clínicas de diagnósticos, consultórios médicos. A Diagnostica Eletronic tem esse propósito e está sendo montada aqui em São Carlos, e já validou o primeiro protocolo para detecção de Covid. 

Então, minha parte de inovação é sempre tentar trazer o conhecimento da universidade de uma maneira que você incentive os jovens doutores e pesquisadores a criar estrutura de Tech. A ideia é dar suporte para jovens que saem de doutorado e graduação querendo inovar e que às vezes se sentem desamparados por estar começando. Então eu sempre tento dar suporte técnico com a estrutura que já montei para que eles se desenvolvam e acelerem rapidamente.  

EHS – Qual é a importância de a ciência chegar a toda sociedade e às empresas e como eventos como Viasoft Connect podem ajudar nisso? 

Vamos dar um exemplo: os patins são utilizados para locomoção e esporte. Mas depois de 100 anos uma rede de supermercado resolveu utilizar para funcionários ficarem menos cansados e mais ágeis. Isso é uma inovação. Mas não é uma inovação tecnológica, porque ele pegou algo e inseriu a aplicabilidade em outro setor. Essa aplicabilidade pode acontecer em vários setores, principalmente na parte digital, pegando tecnologias já existentes. 

Mas quando a gente fala em inovação tecnológica, a gente tem que buscar tudo isso. É o que a gente chama de inovação aberta, quando a empresa está com algum problema e precisa resolver, e vai na universidade buscar essa informação, ou os pesquisadores que têm o conhecimento de uma área que, por exemplo, ainda vai ser vislumbrada daqui cinco ou dez anos, ou no médio prazo, eles começam a perceber que essa tecnologia se encontra em uma situação que pode resolver um problema relevante para a sociedade. 

Quando isso acontece, o pesquisador ou cientista tem imediatamente que avaliar o estágio que está essa tecnologia. E aí são os aqueles famosos TRLs (Technology Readiness Levels, em português, Níveis de Preparo Tecnológico), que medem o nível de amadurecimento da tecnologia, que vai em uma escala que a NASA criou e que varia de 1 a 9. 

Quando você tem um TRL 5, que é um estágio intermediário, aí já é hora de ter uma interlocução do setor privado ou com alguma empresa de desenvolvimento. 

E aí a comunicação se torna extremamente importante. Então, todo o networking e essa parte fazer essa interlocução com o setor de investimentos, com as aceleradoras, é a etapa mais crucial para uma tecnologia ganhar mercado. Então, a ciência vem exatamente para isso. Às vezes você não vislumbra que algo seja aplicável em curto intervalo de tempo. 

Contudo, com certeza esse descobrimento e inovação pode ser em um timing maior. Pense: em 50 anos depois da [teoria da] relatividade ser descoberta tivemos o GPS, que usa a equação de [Albert] Einsten para correção de rotas. Era algo que ninguém saberia a aplicação prática em relação ao tempo relativo ao espaço e velocidade, tem hoje uma aplicação direta em navegação.

EHS – Qual a importância de comunidades de inovação e consultorias de inovação em promover a ciência? 

O pesquisador tem que olhar para o que faz se quer ser inovador, avaliar o amadurecimento da tecnologia dele e encontrar os parceiros corretos. Quando tudo isso acontece ao mesmo tempo, a probabilidade de sucesso é muito grande. E outra coisa é envolver pessoas e talentos que queiram fazer inovação. Então, você tem que cultivar os jovens, os jovens cientistas para, além de fazer ciência fundamental, você olhará para o lado mais aplicado olhando, mais do que para o mercado, olhando para a demanda da sociedade. 

EHS – Foi mais ou menos assim que você passou a fazer parte da comunidade de inovação dos Inovadores Inquietos? 

Há mais de três anos entraram em contato comigo, e eu não os conhecia, porque ouviram falar de uma pesquisa aqui de São Carlos, sobre biochips implantáveis. Do ponto de vista mais geral, o biochip implantável ele entra nessa parte do transhumanismo, que é uma área que envolve muita discussão da sociedade, que envolve ética e outros pontos. Só que quando entraram comigo, eu estava em Harvard e não deu agenda para se comunicar de forma eficaz. 

Quando eu voltei, no fim da pandemia, entraram em contato de novo para fazer uma apresentação ao grupo. Eles gostaram muito, gerou algumas conexões com membros que visitaram meu laboratório, e aí me convidaram para uma atividade de tópicos de interesse global, com relevância atual da sociedade, muitas vezes paradigmas não discutidos em fóruns convencionais. 

Embora a gente seja da Academia, tem muita coisa que a gente precisa aprender, num modelo dinâmico, virtual e ciência e outros temas de muita relevância. E então tendo sempre estar presente. 

Então, me convidaram para o ViaSoft Connect, e fiquei feliz por esse convite. 

O post Transhumanismo no Brasil cresce graças à inovação tecnológica ascendente, explica cientista apareceu primeiro em Haze Shift.

Provas disso não faltam. A empresa foi a primeira colocada no ranking “Top 100 Open Corps 2021”, da plataforma 100 Open Startups, que reconhece as corporações que mais praticaram inovação aberta com startups no último ano. Também foi considerada uma das 50 companhias mais inovadoras do mundo pela Fast Company em 2022.

Por trás da estratégia que levou a resultados como esse está a área de Inovação da AB Inbev, conhecida como Beer Garage. E por trás da área estão pessoas como Ronaldo Schork, gerente de Inovação da Ambev Tech: 

“O escritório de inovação do Beer Garage fica na Califórnia, e trabalhamos num modelo híbrido com escritórios em São Paulo, Blumenau (SC), Israel e Índia. A estrutura global tem 65 pessoas atuando na coordenação dos projetos”, explica.  

Como um dos líderes de inovação da companhia no Brasil, Ronaldo, aliás, tem ampla experiência em projetos inovadores. 

“Comecei minha carreira na TecLógica, que é uma empresa de Blumenau, onde desenvolvi vários projetos com a Souza Cruz. Depois fui para a T-Systems, onde eu trabalhei com a Volkswagen, inclusive passando um período na Alemanha. Após trabalhei mais uns 5 anos com SAP e, em 2015, eu entrei na HBSIS, que veio a ser adquirida pela Ambev em 2019”, resume. 

Nesse período, ele participou de vários projetos que fomentaram a área de inovação da Ambev, em projetos como IoT (internet das coisas) e inteligência artificial. As iniciativas foram se integrando com outras da companhia, voltadas para startups e construção de MVPs. 

Entrevista 

Nós da Haze Shit podemos dizer que fazemos um pouco de parte dessa história. Isso porque realizamos, em conjunto com a empresa, o projeto Academy Hack Ambev Tech. E tivemos a honra de dividir com Ronaldo um painel no maior evento de inovação em gestão empresarial do Brasil, o ViaSoft Connect 2022.

Nesta entrevista para nosso Blog, o gerente de inovação mostra um pouco da tecnologia por trás de cada gole.  

Equipe Haze Shift – No evento ViaSoft Connect, você fez um comentário interessante: “Uma coisa é ter tech, outra é ser tech”. O que é ser tech? 

Ronaldo Schork – Ter tecnologia muita gente eventualmente passa a ter. Mas ser tecnológico é quando se constrói um produto orientado a partir de dados – centrado no cliente – repensando os processos, questionando o status quo. 

É a diferença entre digitalizar processos e ser digital. Uma coisa é pegar um processo e digitalizar. Uma coisa é pegar um processo e digitalizar. Vamos pensar em um exemplo, de aulas remotas. Você coloca uma sala de aula em um Zoom e pronto: você digitalizou a aula. Mas você não está necessariamente sendo digital, fez-se somente a digitalização da aula.

Também podemos pensar em um desafio que temos dentro da companhia, que não adianta só colocar tecnologia. Não basta pegar um processo que é analógico e simplesmente transformar em um processo digital. Você precisa pegar um processo e pensar no digital primeiro. 

Um exemplo foi um projeto de WMS (Warehouse Management System, em português, Sistema de Gerenciamento de Armazém), em que a gente trouxe uma abordagem muito diferente, que não existe no mercado. 

Em geral, esses sistemas usam tradicionalmente códigos de barras e leitores e códigos de barras. A gente mudou esse conceito. Todo separador de caixa, por exemplo, tem um celular em uma braçadeira, e toda empilhadeira tem um tablet. Eles são orientados por tarefas que chegam no celular e no tablet. Por exemplo, pegar 8 caixas de Skol, colocar no palete, e após terminar de separar todas as caixas o palete é deixado em uma posição específica, onde então é gerada uma tarefa para a empilhadeira pegar o palete e carregar no caminhão. A gente otimizou um processo de armazém. Transformou um armazém em digital, mas não digitalizamos essencialmente todo o processo: a gente deu uma outra cara para ter ganho operacional.

Esse é o desafio. Na prática, toda empresa precisa entender que ela é uma empresa de tecnologia. Esse é o ponto principal. A Dominos e a Amazon são empresas de tecnologia, e não apenas adicionaram tecnologia. Elas colocaram tecnologia em seu core. Elas têm tecnologia no centro da estratégia.  

EHS – Essa conexão estratégica realmente é muito importante. Mas quando estamos falando de bares e cervejarias, que são os clientes da Ambev Tech, que tipo de digitalização e transformação digital são as mais importantes?   

Nosso foco na Ambev é ser uma plataforma para nossos bares e restaurantes, basicamente, porque são nossos principais clientes. E quando falamos em ser uma plataforma, não é só entregar para ele o que ele quer da gente. É entregar tudo que ele precisa para operar. 

Então a gente oferece

 soluções como o Get In, para gestão da fila de espera, reserva, delivery e cardápio digital. E o BEES, uma plataforma B2B onde nossos clientes compram tudo o que precisa, produtos como chiclete, whisky, leite, produtos que não são nossos, ele pode comprar com a gente no BEES e a gente entrega!

Ou seja, ajudamos o bar ou o restaurante a ter o que ele precisa. E citaria ainda o Zé Delivery, cujo foco é entregar na casa do cliente, em até 30 minutos, bebida gelada com preço de supermercado. Isso permite que nossos clientes sejam parceiros na plataforma e aumentem suas receitas atendendo pedidos através do Zé.

“Queremos ser cada vez ser menos uma empresa de bebidas para ser mais uma plataforma que entrega soluções para a cadeia, conectando o ecossistema”

EHS – Nesse sentido, qual é o papel de fintechs como a Donus e outras startups na transformação digital da Ambev e de seus clientes lojistas?   

A Donus foi incorporada ao BEES agora é BEES Bank, uma fintech completa para nossos clientes, uma solução que oferece maquininha, cartão de débito, conta digital e crédito. Criada inicialmente como startup, recebeu investimentos através da ZTech, que é um braço de investimentos da AB Inbev, e agora foi incorporada à plataforma à BEES, que já é um projeto global, sendo escalado para vários países.

EHS – A Ambev também inovou muito na pandemia na questão de responsabilidade social…  

Sim, durante a pandemia a companhia se envolveu para ser parte da solução. Desde a produção álcool gel, face shields, soluções para ajudar bares e restaurantes, ajudando na construção de hospital, transformando uma usina para produzir oxigênio. Teve de tudo um pouco. 

Isso tudo é muito legal e, às vezes, não aparece, mas as histórias por trás de cada uma dessas iniciativas são incríveis. Uma foi transformar uma cervejaria em produtora de álcool gel no Rio de Janeiro. No primeiro envase eles tiveram que transportar tudo para São Paulo, porque ainda precisavam das biqueiras corretas. E foi coisa de uma semana para transformar a fábrica de cerveja em uma fábrica de álcool gel. Tiveram que buscar o componente básico da formulação para produzir o álcool em gel no mercado, difícil de encontrar naquele momento, mas isso foi feito e o álcool gel produzido foi i doado para hospitais públicos, foram cerca de 1.2 milhões de unidades. 

EHS – Vamos falar sobre inovação aberta. Por que você acha que a Ambev foi considerada a empresa que mais pratica inovação aberta no Brasil?

Hoje a gente é uma empresa reconhecida por startups como uma das organizações que mais ajuda o ecossistema, estando inserida em vários pontos apoiando as iniciativas que aceleram novos negócios. E também fazendo muitos negócios com startups. Nós fechamos de 200 a 250 contratos por ano com startups. Isso acaba gerando esse tipo de premiação, tanto por percepção quanto por valor [de negócios] gerado. 

Além disso, através do Beer Garage, que é a área de inovação dos projetos de tecnologia (P&D), que é a minha área, fazemos a ponte com a Academia para projetos de tecnologia. E nós temos a missão de abrir e expandir esse contato.

E o outro projeto que nós temos é uma aceleradora de projetos de tecnologia, que as pessoas de várias zonas da AB Inbev submetem suas ideias e projetos. Só neste ano de 2022, tivemos globalmente 90 submissões, e 10 projetos foram selecionados para serem acelerados no Vale do Silício por 11 semanas. Ao final, é feito um pich para os principais stakeholders da companhia e para os projetos terem mais aporte para virarem projetos grandes para a companhia.  

EHS – E quais fatores brilham os olhos de vocês nos contatos com startups? 

Em primeiro lugar, é claro, que tenha uma solução que agrega ao nosso negócio. Se for de logística, como ela consegue melhorar nossa entrega ou agregar valor à nossa cadeia de entrega. Pensando em outros ambientes que estamos trafegando, como games, faz sentido para bebidas como o [energético] Fusion para posicionamento de marca. Tem de ser coisas relacionadas: se gera algum valor à nossa cadeia, agregando valor, nos ajudando no posicionamento de marca. E no final a gente olha muito, claro, para o empreendedor e a maturidade da solução e para empreendedores comprometidos.

EHS – E onde a ABI Academy Hack, feito em parceria com universidades, entra em tudo isso? Poderia um pouco sobre o desafio e qual a importância dele na estratégia de inovação aberta da Ambev executada pelo Beer Garage?  

A estratégia é expandir a inovação aberta com Academias e se relacionar com universidades. A gente sabe que temos muitos talentos e projetos interessantes. São talentos que estão dentro das universidades que a gente quer ter mais contato para ajudar resolver problemas nossos. E tem um interesse mútuo da academia estar mais próxima da indústria para trazer inovação. 

Para os desafios de distribuição do estoque que fizemos, tivemos muitas soluções bacanas, com maturidade e nível técnico que nos chamou bastante atenção. Mas a ideia era mais para mapear talentos e oportunidades para resolver nossos problemas no futuro. E o que nos chama a atenção é a maturidade de um departamento, de uma universidade trabalhar com problemas complexos. 

Leia mais sobre o projeto ABI Academy Hack clicando aqui 

EHS – Para finalizar, qual a diferença de trabalhar com a Haze Shift ao invés de outros fornecedores do mesmo segmento no mercado?

O que eu posso falar é que percebemos que é uma empresa que ela veste nossa cultura, ela incorpora a cultura do cliente para ajudar a entregar valor. É vestir a camisa, de forma coloquial. 

O post Como a Ambev fez da inovação aberta um dos maiores diferenciais no atendimento a bares e restaurantes  apareceu primeiro em Haze Shift.

Até 2020, as empresas realizavam a imensa maioria de seus eventos e desafios de inovação presencialmente. Mas a TAIKAI já tinha os olhos para a expansão de desafios e hackathons à distância. E foi além: para auditar resultados, júri, entre outros elementos, buscou a tecnologia blockchain. 

À frente do negócio está Mario Alves, co-fundador e CEO da TAIKAI. Ele não entrou no mundo da inovação por acaso: se formou em Economia, mas conta que ficou indeciso entre cursar Engenharia devido à conexão maior com tecnologia, uma paixão antiga.

“Quando terminei o curso de Economia, comecei a trabalhar em um banco, que foi minha primeira experiência. Depois mudei rapidamente para a vertente de consultoria, em uma multinacional, a PWC (PricewaterhouseCoopers)”, lembra Mario. Na PWC, prestou consultorias nas áreas de gestão e tecnologia em Portugal e Angola. “Isso me fez ver que o modelo consultoria permite às empresas acelerar a inovação, mas percebi que faltava algo. Isso me levou a pensar”, afirma.

A partir de então, começou a jornada de Mario Alves com startups. “Comecei a ajudar a levantar capital, ir ao mercado e fazer rodadas de investimento, até que chegou um ponto em que percebi que ajudei uma boa parte do ecossistema e pensei que faria sentido eu próprio desenvolver a minha startup. À altura, isso surgiu como um clique”, diz.

Desafios de inovação no mundo e Blockchain em Portugal

Devido à experiência na consultoria, ele percebeu que faltava uma ponte entre os desafios das grandes empresas e com a comunidade de inovadores, que podem dar outras perspectivas às organizações. “E entrei assim nesse mundo. Foi isso que me levou a criar a TAIKAI”, resume.

Ao Blog da Haze Shift, Mario explica mais sobre o tema, destaca semelhanças o nível de inovação entre Brasil e Europa e explica por que enxerga que o blockchain em Portugal traz uma janela de oportunidade para a criação de um Vale do Silício lusitano. Confira:

Equipe Haze Shift – Mario, a TAIKAI é uma das maiores plataformas de desafios de inovação aberta do mundo. Para começar, pode fazer um breve pich da empresa para que todos entendam?

Mario Aves – A TAIKAI é uma plataforma de inovação e, portanto, nosso objetivo é efetivamente ligar os desafios das empresas a uma comunidade de talentos que possam dar respostas a essas propostas. A forma como nós o fazemos é muito através de hackathons e programas de inovação. Portanto, no fundo, o que nós fazemos é desafiar as empresas a usarem nossa ferramenta. E somos uma ferramenta tecnológica que permite que esses desafios de inovação aconteçam.

Salve o link: depois da entrevista, acesse o site da plataforma e confira os desafios inovadores já realizados

EHS – Vocês fazem uso do blockchain em Portugal para apoiar o controle da ferramenta global, não?

Esse é um bom ponto. Quando começamos a construir a TAIKAI, nós percebemos que havia falta de transparência nos processos de inovação. Não se tinha visibilidade total do que se acontecia nesse tipo de iniciativas. Então, trouxemos o blockchain para a plataforma, no sentido de dar essa visibilidade e essa transparência.

Portanto, o blockchain atua em nosso mecanismo e toda comunidade tem visibilidade de quem votou em que tipo de projeto. Depois, no final do desafio, traz outra parte: a de gamificação e a de rewards dentro da plataforma. Ou seja, como a votação é baseada em tokens, eles se revertem para os próprios participantes. Isso significa que os melhores participantes recebem mais tokens. Isso permite garantir um ranking dentro da plataforma e saber, a qualquer momento, quem são os melhores membros da comunidade. Traz inúmeras vantagens. E estamos só no início. Haverá muito mais aplicabilidades que vamos utilizar com base na tecnologia blockchain já em 2022.

Leia também em nosso Blog: O que é blockchain, como funciona e como ele vai transformar sua empresa

‘Eu vejo Portugal como o próximo Silicon Valley do Blockchain, o que é muito interessante e é um movimento que já está a acontecer.”

Mario Alves, CEO da TAIKAI

EHS – Vocês tiveram que mudar o modelo de negócios também por conta da pandemia?

Sim. Nosso modelo de negócios passava muito por eventos físicos. As iniciativas de hackathon e programas de inovação tinham um componente muito físico, era muito presencial. À altura, já pensávamos no modelo digital e queríamos que nosso modelo fosse totalmente assim, mas simplesmente não tínhamos encontrado a forma de fazer porque o mercado não pedia isso. O mercado pedia coisas físicas e presenciais.

Nós, portanto, no fundo construímos o nosso produto a pensar no presencial e que, no futuro, poderia converter no digital. Portanto, quando a pandemia chegou, nós tivemos sim que nos adaptar. Tivemos arestas para acertar para o produto ser totalmente digital. Mas pelo menos em nível de mentalidade já estávamos preparados, e encaramos isso como uma oportunidade e não como um mal-estar.

EHS – Quem investiu na TAIKAI e como é o relacionamento com esses stakeholders?

Quando começamos em 2018, conseguimos um investimento de pré-semente (pre seed) através da Bright Pixel, que é um fundo de investimento do grupo Sonae. Só para dar uma referência, esse é provavelmente o maior grupo econômico aqui em Portugal, entre moda, supermercado, comida para cão. É um colosso gigante do varejo em Portugal. Esse foi o primeiro aporte que nós conseguimos, de 350 mil euros, em 2018.

Mais recentemente, em agosto de 2021, conseguimos fechar uma nova rodada de investimento. Neste caso, para captação internacional, a Finlab, que liderou a ronda de investimentos em conjunto com a Bright Pixel, que já fazia parte, e com um novo investidor, um dos maiores de Portugal: a Portugal Ventures. Essa rodada nos vai permitir continuar essa jornada de forma mais acelerada, contratar mais pessoas, termos mais recursos para chegarmos também mais rápido ao mercado e conseguirmos construir essa visão global de utilização da nossa plataforma em várias geografias.

EHS – E como foi o projeto inicial de expansão para outros países, em especial o Brasil?

Nós começamos a empresa em 2018 e lançamos a plataforma em 2019, quando estivemos muito focados no mercado português, também para testar e validar a evolução. Com a pandemia em 2020, por um lado, tudo que estávamos a fazer precisaria ser no formato digital, até porque a pandemia não permitia que acontecesse de outra forma. Depois percebemos também que poderíamos começar a ir atrás de outras oportunidades fora de nossa geografia, no digital. Porque, de repente, não havia barreiras físicas.

Portanto, começamos a explorar oportunidades pontuais aqui na Europa e em outros países. nos Estados Unidos, e no Brasil, que começou a surgir de forma quase natural por vários motivos. É um país que fala a mesma língua e temos uma ligação histórica muito forte. Percebemos que era uma oportunidade muito grande para nós, e a primeira iniciativa acabou por surgir através da Haze Shift, que trouxe a primeira oportunidade para nós trabalharmos no mercado brasileiro. A partir daí, a evolução com o Brasil acabou por evoluir.

Então, neste momento, estamos focados na Europa e Brasil, apesar de que no próximo ano (2022) queremos trabalhar mais a fundo nos Estados Unidos. Porque é um mercado muito grande, e precisamos de um parceiro dedicado a explorar esses mercados.

EHS – Você já percebeu como são os ecossistemas de inovação em Portugal, no Brasil, na Europa… quais são as principais diferenças entre os ecossistemas desses lugares?

Na verdade, eu acho que eles se regem pelas mesmas regras e linhas. Em nível de inovação, nós acabamos por ter, como em todos os lugares e mercados, empresas mais inovadoras e que olham para isso como algo que faz parte da atividade diária. E tem empresas que estão a tentar perceber o que é este tema de inovação e como podem trabalhar.

Nesse sentido, não é diferente daquilo que é no Brasil ou Portugal. Mas há uma escala completamente diferente. Ou seja, por ser um país grande, o Brasil acaba por ter mais empresas a olhar por este tema de inovação. Portanto, no fundo, como em tudo, nosso objetivo primeiro quando entramos no mercado é educá-lo. Nós somos uma plataforma, um novo player que está aqui para ajudar essas empresas. Esse é o primeiro passo. E é isso que nós fizemos em Portugal em 2019 e no Brasil em 2020. E, portanto, em 2021 esse mercado já começou a consolidar.

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A nível de principais diferenças, não vejo grandes. Se tivesse que enumerar países mais inovadores, claramente os Estados Unidos por terem uma filosofia mais liberal e aberta em nível de mercado, que se posiciona como mais inovador na minha opinião. Depois, Europa e Brasil estão no mesmo ponto. Ainda não estão no ponto de maturação e não estão totalmente preparados, mas estão a trabalhar para isso.

Na Europa, claro que alguns países se destacam bastante. Alemanha, Reino Unido e Áustria, por exemplo, são países claramente que se destacam nesse tema da inovação. Bélgica também, mais especificamente Bruxelas (capital) pela questão de lá estarem algumas entidades que fazem parte da União Europeia, da Comissão Europeia. Portanto, alguma inovação também surge daí, mas é um ecossistema muito específico. Se também tivesse que enumerar países mais inovadores da Europa, colocaria Alemanha e Reino Unido em primeiro lugar, e a Áustria também porque tem uma cultura muito parecida à Alemanha.

EHS – Aqui no Brasil alguns hubs de inovação se destacam, como a Distrito, e aceleradoras de bancos como Inovabra, do Bradesco, e Cubo, do Itaú. Qual é a importância de hubs como esses aí em Portugal?

Aquilo que nós estamos a ver em Portugal é que, infelizmente, ainda não temos a dimensão para ter esses hubs de forma tão forte. Temos alguns, sobretudo, em entidades como em Lisboa e no Porto. Mas faltam mais iniciativas, e acho que tudo começa pela educação. Temos aqui universidades a apostar nesse tema para formar pessoas mais para o tema da inovação. Para mim, esse é o primeiro passo para evoluir e construir esse modelo de hubs. Isso é algo que venho a assistir de forma gradual.

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O fator de termos recebido muitos estrangeiros, de várias geografias, dos Estados Unidos e de outros países da Europa, mostra que Portugal cada vez mais se torna interessante para essas pessoas. Isso também ajuda a facilitar, e [faz com que] a dimensão do nosso país não seja uma restrição para que haja mais hubs, e mais iniciativas desse tipo.

Nós, enquanto TAIKAI, participamos de uma aceleradora: a Startup Braga, localizada no Norte do país. À altura, havia Startup Braga e Startup Lisboa, mas agora já começam a existir muito mais iniciativas. Eu diria que daqui a 5 ou 10 anos vamos ter hubs muito mais fortes e qualificados. Se calhar, com mais de 50% de fundadores e de startups e de pessoas de outras nacionalidades que não a portuguesa. É algo que estou a ver acontecer, sobretudo, no tema do blockchain e criptomoedas. O fato de isso não estar sujeito a impostos aqui em Portugal ajuda e atrai muitas pessoas de fora, e também ajuda a construir um ecossistema muito forte nesse sentido.

Eu vejo Portugal como o próximo Silicon Valley do Blockchain, o que é muito interessante e é um movimento que já está a acontecer. 

EHS – Nessa questão de universidades como centros de inovação, temos um paralelo muito interessante. Muitos brasileiros sonham em estudar em universidades de Portugal. Como é a questão de incubadoras e aceleradoras dentro desses locais, que podem gerar startups universitárias e fomentar o empreendedorismo?

Na minha ótica, isso tem que ser uma estratégia da universidade. Claro que nem todos querem sair das universidades para serem empreendedores ou criarem startups, mas essa formação tem que existir. E aquilo que tenho visto é que cada vez mais existem programas específicos nesse sentido. Cada vez mais há hackathons nas universidades. E cada vez mais existem incubadoras que trabalham em parceria ou que estão dentro de universidades.

A universidade do Porto tem incubadora que se chama UPTec, que no fundo é o pool tecnológico da Universidade do Porto, e que basicamente tenta apoiar estudantes que querem sair da universidade ou que até já se licenciaram e, por algum motivo, estudaram lá há alguns anos e, portanto, podem utilizar o hub como incubadora do seu projeto. Isto, para mim, é fundamental. Isso dá base, que é educação.

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Também vejo estudantes e associações de estudantes a desenvolver algumas iniciativas. Acho que tem haver um misto de colaboração: entre a própria universidade, como veículo institucional, e a própria comunidade de estudantes que desenvolvem algumas iniciativas, e que acabam por serem mais céleres, e mais rápidos para conseguirem por algumas ideias em prática.

EHS – Vamos pensar no movimento contrário da TAIKAI: uma startup brasileira que quer desembarcar aí em Portugal. Que dicas você daria para esse empreendedor?

Na verdade, é exatamente o mesmo processo que nós fizemos para entrar no Brasil. Ou seja, entrar em um mercado novo nunca é fácil quando não se tem contatos. Então, esses contatos têm que ser criados. Portanto, para mim o maior conselho é mesmo procurar quem são os especialistas de uma determinada área a explorar, para conseguir ter essas portas abertas.

Felizmente, também sendo um país pequeno, nós somos um país bastante acolhedor e, portanto, estamos sempre de portas abertas e a tentar convencer pessoas a virem para cá. O que é ótimo, e facilita nos processos. Então, a minha recomendação é mesmo essa: procurar quem são as pessoas chave, tentar entrar em contato com elas antes de vir pra cá. A partir daí tudo se torna mais fácil para quando chegar aqui, e quando o objetivo for criar uma subsidiaria ou expandir comercialmente para Portugal, é muito mais fácil já tendo os contatos. 

EHS – Foi mais ou menos isso que aconteceu no estabelecimento da parceria com a Haze Shift?

Sim, foi assim com a Haze Shift, mas ao contrário. Por um lado, nós sabíamos que queríamos entrar no mercado brasileiro. Por outro, não tínhamos recursos locais nem conhecimento de como atuava o mercado do Brasil. Portanto, para nós, era essencial ter um parceiro nos ajudasse nessa jornada. Então nós conhecemos a Haze Shift e outras consultorias de inovação à altura.

Pela forma de a Haze Shift trabalhar, nós achamos o parceiro ideal porque estava numa fase muito similar a nossa. Nós não estamos ainda a dominar o mercado, mas temos essa ambição, e é por aí que nós queremos caminhar. Portanto, nós sabemos que estamos na mesma posição enquanto empresas, e sabíamos que ambas queriam crescer e que ambas teríamos esse interesse de conquistar esse mercado. Para nós, foi natural.

Depois de muitas conversas com vários contatos e com várias pessoas no Brasil, percebemos que esse era o caminho a seguir, e a Haze Shift vai ser a nossa parceira no Brasil. Tudo isso claramente veio a seguir com todos os negócios que viemos a fazer com outras empresas e porque acabamos por construir um pilar dentro do mercado brasileiro.

EHS – Agora um exercício de visão de futuro. Como você enxerga a TAIKAI daqui a 5 anos na Europa, no Brasil e talvez na América Latina.

Essa é uma ótima pergunta porque dá uma oportunidade de explicar a nossa visão. Nós queremos ser muito mais do que uma plataforma. Nosso objetivo é criar um ecossistema de talentos para ser aproveitado não apenas para inovação, mas para iniciativas de recursos humanos e ou até para o desenvolvimento de um produto específico nas empresas.

Nós queremos ter talentos dentro das portas. Porque tendo talentos e essa comunidade forte, nós depois conseguimos colocar várias ofertas e atividades para que essa comunidade possa se desenvolver. Portanto, no futuro, daqui a 5 anos, nós queremos ser esse ecossistema de talentos global, com talentos de todo o mundo, de todas as geografias. E qualquer empresa, em qualquer parte do mundo, vai saber quem é TAIKAI. Vai querer nos procurar para ou lançar um hackathon ou para procurar um desenvolvedor para sua empresa, para qualquer necessidade que a empresa tenha em nível de talentos.

Cada vez mais, tudo passa pelo remoto. Ou seja, cada vez mais – e eu olho para nossa empresa – nós estamos a contratar pessoas de forma global, e temos essa perspectiva global. E acho que isso é o que vai acontecer. Mais cedo ou mais tarde, não fará diferença se uma empresa está no Brasil ou em outra geografia: ela vai procurar o talento para resolver determinado problema que ela tenha. 

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Independentemente de onde esse talento esteja. Portanto, se nós conseguirmos realmente trazer essa visão global, sejam essas empresas brasileiras ou portuguesas ou outras, no futuro todos temos muito a ganhar. Porque isso é que faz a diferença. É isso que realmente muda o mundo e o mindset dessas empresas.

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Inaugurado dia 31 de agosto, o hub garantiu espaço nobre dentro do Parque da Sociedade Rural do Paraná (SRP), também conhecido como Parque Ney Braga, e deve ter a área física pronta até dezembro.

Mas os projetos já começaram, com uma meta ousada para a equipe do CoCriagro: o hub de inovação busca colaborar diretamente para a formação de um novo Parque Tecnológico, o SRP Valley, focado no agronegócio.

À frente do Hub CoCriagro está o agrônomo, empreendedor e inovador George Hiraiwa. Ex-secretário da Agricultura do Paraná e sócio da Value Group, ele conta que o convite para o secretariado partiu da então governadora Cida Borghetti, que o conheceu em uma visita na Expo Londrina de 2018. Foi “quase por acaso”, mas que valeu como reconhecimento por ajudar a formatar o ecossistema do agronegócio londrinense, mais conhecido como AgroValley.  

Nesta entrevista, Hiraiwa mostra como a interação de um ecossistema de inovação gera resultados na prática, do reconhecimento como Polo de Inovação Agro junto ao Ministério da Agricultura à inauguração de uma antena móvel de 5G na cidade, até a formatação do Hub Cocriagro e os planos da consolidação de um novo parque tecnológico.

Equipe Haze Shift – George, você tem uma história conectada tanto com o empreendedorismo quanto com o agronegócio. Pode nos contar um pouco sobre como você uniu essas duas frentes e passou a trabalhar com inovação?

George Hiraiwa – Eu me formei em Agronomia na Esaslq USP de Piracicaba, em 1982. Durante o estágio eu já sabia onde queria desenvolver minha carreira. Então, catei meu canudo e fui para o Cerrado Mineiro, na região de Monte Carmelo, perto de Uberlândia, onde se estava se iniciando a conquista do Cerrado, principalmente na cafeicultura, que tinha se iniciado há uns 10 anos. Peguei esse início e fiquei lá até 1992.

Mas ainda em 1990 eu já tinha feito outra escolha em minha vida. Vim a ser um franqueado do McDonald’s na região de Londrina. Como meus dois irmãos estavam fazendo agronomia, eles ficariam lá [no Cerrado], e eu iria mexer com o comércio. Foi quando eu fiquei desenvolvendo os processos na vida empresarial.

Depois, em 2005, eu decidi mudar de novo. Eu vendi a franquia e comecei a empreender em vários outros negócios. Foi quando me veio a questão de investir no setor imobiliário, acompanhando oboom do setor, e montei uma consultoria junto com sócios, e fui o fundador do Sicoob cooperativa de crédito aqui em Londrina.

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Chegando mais perto de 2015, o Sicoob patrocinou um hackathon de mobilidade urbana.  Foi aí que eu percebi o que estava acontecendo em Londrina, com movimentos junto ao Sebrae, ao Senai, ao arranjo produtivo local de TI e academia. Eu pensei e falei: “Olha, vamos fazer um do Agro? Há uns dois anos (2013) eu estive em Piracicaba e percebi uma digitalização chegando principalmente via agricultura de precisão”.  

Então, em 2016, nós fizemos o primeiro Hackathon do agro dentro da Sociedade Rural do Paraná durante a Expo Londrina, a famosa feira de agronegócio. Depois viemos a saber que foi o primeiro hackathon estruturado do setor no país. Foi um sucesso, devido às proporções para o momento. Ali nasceu a startup Bart Digital, que recebeu um aporte milionário em 2017.

Em um segundo hackathon, nasceram mais cinco ou seis [startups] de IoT (Internet das Coisas, em Português), pelo skill de Londrina na área de tecnologia.

Vimos, então, que o negócio era mais sério do que a gente pensava, e montamos uma aceleradora na Sociedade Rural para impulsionar esses jovens.

E imagino que esses novos passos sempre aconteciam a partir de novas conexões, não?

Sim, durante o Hackathon da Expo Londrina de 2017 nós fizemos um painel: Londrina, Piracicaba e Cuiabá. De Piracicaba veio como representante o Sergio Barbosa da EsalqTech, e de Cuiabá veio o Daniel Latorraca da AgriHub, que é liderada pela Famato (Federação da Agricultura e Pecuária do Estado de Mato Grosso).

Já em 2018, fizemos o terceiro hackathon. Foi quando passou pelo pavilhão de exposições a então governadora Cida Borghetti. E ela gostou muito da nossa governança, que se chama AgroValley, e que vai além do agro. A Fundação Certi, de Florianópolis, fez um estudo com a gente e apontou seis ecossistemas em Londrina: tecnologia, agro, saúde, metalmecânica, construção civil e químico.

Pela natureza local, o agro logicamente se deu super bem. Saúde também está indo muito bem.  E TI já estava estruturada há alguns anos.

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Então, essa estruturação de ecossistema chamou a atenção da governadora, que me pediu para ser o secretário da Agricultura, e eu aceitei por oito meses para deixar essa semente da inovação agro no estado como um todo.

E também organizamos, em 2018, o Agro BIT, um grande evento em que mostramos as inovações do agro. Isso foi realizado com a curadoria do Agro Valley, que, como eu disse, é a nossa governança.

Aí, em 2019, aconteceu outro fato muito interessante. Durante a Expo Londrina, em abril, a ministra da agricultura, Teresa Cristina, fez uma visita e teve o mesmo sentimento da [ex-]governadora. Ela disse: “Como vocês estão organizados e com o ecossistema unido e todos trabalhando em parceria. Eu vou nomear vocês como polo de inovação agro do Ministério da Agricultura”.

Nós aceitamos o desafio e, em novembro, durante a Agro BIT 2019 ela voltou e assinou a chancela de Polo de Inovação Agro do Mapa para o nosso ecossistema de Londrina. Essa é uma outra conquista.

Ainda em 2019, outro ponto importante foi que, com a evolução das startups que surgiram em 2017, fizemos um grande esforço durante todo o ano para que elas ganhassem cada vez mais mercado.

– Mas em 2020 veio a pandemia. Com tantos eventos, como vocês conseguiram se reorganizar?

Quando veio a pandemia, pensamos: o que faríamos sem hackathon, sem Agro BIT? Bom, o Agro BIT foi realizado na forma digital em novembro de 2020.  

Mas em um ecossistema como a AgroValley, são 40 pessoas que traçam a estratégia  do que a gente pode olhar pela inovação. E vimos que em Londrina estava faltando um Hub. Olhei para o lado, e percebi que já tinham 15 no país. Estava pipocando hub para tudo que é lado: Bahia, Rio Verde (GO), Goiânia (GO), Belo Horizonte (MG), Porto Alegre…

Nós precisamos entender que hub é um instrumento privado que conecta startups com as empresas, e as empresas com a Academia, e também a Academia com as Startups. É um espaço de convivência, onde se criam várias formas de compartilhar e criar.

Mas um hub que tenha um ecossistema tão forte como o nosso por trás, acho que acontece em muitas poucas cidades. Então, se não tiver um ecossistema consistente e apoiando, a sobrevivência é mais árdua. E esse é o grande desafio hoje para manter hubs em pé.

Foi quando nós, em 2021, lançamos uma iniciativa, dia 31 de agosto, com um processo para reformar um espaço dentro da Sociedade Rural e termos lá dentro o Hub Cocriagro.

– Muito legal. E como vocês estão montando essa estrutura da Cocriagro como um novo hub de inovação em Londrina?

O Hub Cocriagro deve ter a parte física em meados de dezembro (de 2021), Mas a parte de inteligência e estratégia, nós já estamos executando. Temos duas empresas: uma multinacional japonesa e outra empresa centenária do agronegócio no Brasil com quem estamos implementando alguns trabalhos para que se formem grupos, departamentos de inovação e centros inovadores dentro dessas empresas. É um desafio muito gostoso porque podemos realmente sentir, ao longo desses últimos cinco anos, a nossa contribuição para as empresas e para o agro.

– Além do Hub Cocriago, recém-lançado, poderia detalhar um pouquinho mais sobre como funciona a governança da Agrovalley?

Tudo começou com a Sociedade Rural do Paraná (SRP), que é uma entidade de pessoas que trabalham com o agronegócio. Uma cooperativa pode ser sócia da SRP, assim como eu posso, e também a Belagrícola –  que é uma grande empresa. O seu João dono de uma pequena propriedade pode ser sócio. Todos que trabalham com o agronegócio podem ser sócios da SRP. Paga-se uma anuidade para usufruir de todas as benesses, incluindo 50 hectares dentro da cidade de Londrina. É um patrimônio monstruoso.

Com essa estrutura, a SRP propiciou o início das atividades do ecossistema de inovação agro em Londrina.

Com a organização e o crescimento desse ecossistema, nós nos organizamos em um grupo de 40 pessoas e nós a denominamos Agrovalley como uma governança. Então, a Agrovalley é a governança do ecossistema de Londrina, e que utiliza as instalações dentro da SRP. Por exemplo, as reuniões físicas eram todas lá. 

Então, em algum determinado momento, sentimos que o Parque SRP precisava de uma vida, principalmente nesses últimos dois anos. Foi quando começamos a pensar o que poderíamos fazer dentro do Parque. Mas para fazer o Parque ser tecnológico, nós tínhamos que ter uma âncora. E essa âncora é o Hub CoCriagro, que ficará dentro do Parque SRP, e será um chamariz de empresas.

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Vamos pensar em um exemplo prático. Estamos falando com uma grande empresa que transforma dados de Inteligência Artificial (IA) e os transforma em produtos e serviços. É uma empresa que vai entrar no HubCocriagro, vai ocupar uma sala de cinco lugares e, sem dúvidas, em um ano vai expandir e crescer para 10, 15, 50 funcionários, e pode precisar sair da sala.

Nesse momento, ao invés de a empresa sair da SRP, nós vamos ofertar para um novo espaço dentro do Parque SRP, porque lá tem vários barracões e casas que podem ser reformados. Com essa finalidade nós também batizamos o local como SRP Valley: ou seja, SRP Valley será o nosso parque tecnológico. Será um outro braço dentro da SRP, uma espécie de spin-off dentro da SRP.

Isso tudo vai conviver dentro do Parque. Ano que vem a exposição (Expo Londrina) deve voltar. E ela é realizada dentro do Parque. Mas nada impede que a SRP Valley se desenvolva, já que ela busca dar sustentabilidade para o Parque. Já que esse instrumento que utilizamos é usado 10 dias por ano durante a Expo, agora queremos que ele seja utilizado todos os dias do ano, servindo para uma causa nobre, que aliás é finalidade da SRP: defender o agronegócio.

– Ou seja, as empresas podem começar no novo Hub Cocriago e, com o crescimento, ocupar um espaço maior… Certo? 

Sim. O hub Cocriagro será um inquilino, pegando um barracão dentro da SRP, pagando aluguel, mas que ficará pulsando lá dentro como âncora. Já tem empresas e startups tanto de fora quanto da cidade de Londrina negociando aluguel de espaços dentro do parque porque sabem que a Cocriagro será um grande chamariz. 

– Você diz que Cocriagro será um inquilino, mas de onde virá a sustentabilidade financeira?

Será como todo hub que cobra por uso de espaço. Teremos 12 salas e vamos cobrar pelas salas. E também com oferta de serviços: os projetos de inteligência que faremos constantemente.

A parte física é um detalhe que estamos estruturando, mas já começamos como projeto de inteligência para atender principalmente algumas empresas que se associaram [ao projeto], como Coamo e Bayer e startups. Elas já estão usufruindo dos nossos serviços. Só na base de Londrina são 57 startups que estamos apresentando o CoCriagro. Outro exemplo é a Baldan, empresa centenária de implementos agrícolas, com quem fizemos a primeira parte de um trabalho e que em breve vão estar em condições de inovar ainda mais em seus produtos e serviços.  

– E quais são esses serviços que o Hub Cocriagro oferece para empresas e startups?

Primeiro buscamos entender as dores que as empresas têm. E muitas vezes o problema não será resolvido somente pelas startups. Será resolvido pelas instituições de pesquisa, por professores e acadêmicos. Nós já temos parceria com a UTFPR e estamos finalizando com a UEL. Também já fizemos parceria com a Fealq, que é a fundação de estudos agrários da Esalq-USP, que fica em Piracicaba e já assinamos convênio. Ou seja, tudo isso vai acontecer, e não apenas com startups, mas com todos os membros da quádrupla hélice: governo, academia, empresas e social.

Agora, para as startups, vamos oferecer o caminho inverso. Desde a oportunidade de mentorias com agrônomos da Embrapa, da Emater, das universidades e das empresas parceiras. Essa interação que os hubs oferecem é muito interessante. É um universo em que todo dia estamos tropeçando em novas informações. E o mais importante é a questão da informação.

– E a maturação da ideia do Hub Cocriagro, pelo que entendi, já vinha acontecendo desde antes da pandemia, certo?

Sim, já vinha desde antes. O Hub Cocriagro é um fruto da Agro Valley. Porque são os debates que a gente fazia, são as estratégias que a gente montava. Aliás, teve também um grande empurrão que veio pelo Ministério da Agricultura como polo, que nos pediu para avançar na ideia do Parque Tecnológico. Mas para viabilizar tinha que ter o Parque, tínhamos primeiro que viabilizar o coração, que é algo que fica pulsando e que vai ser o chamariz.

Então, é uma ideia que vem desde antes da pandemia. Já sentíamos que precisávamos de um elemento como o hub para executar os projetos da Agro Valley. E a governança que eu digo quando falo em 40 pessoas é feita toda voluntária. Aqui nós somos voluntários. Quando acaba a reunião, cada um tem que voltar a defender seu negócio, sua profissão. Eu brinco que o que acontece dentro da Agro Valley é uma gestão dos sonhos coletivos. Por isso que tínhamos que ter realmente o Cocriagro: para que os projetos comecem a fazer sentido.  

– Existe um plano de investimento em startups com participação nos ganhos a partir do CoCriagro?

A priori não. Na SPR Valley existe a aceleradora, que embora estejamos olhando para algo consistente. Pede-se um equity (participação) em 2%. Mas o Cocriagro quer ser um hub realmente para fazer a ponte, e não de aceleração. Futuramente podemos até ter uma aceleradora dentro do hub, mas não será algo tocado pelo CoCriagro.  

– Voltando especificamente para a questão das startups. Existe algum foco em para o desenvolvimento de novas startups ou será algo mais focado em startups que já estão, digamos, concebidas?

Essa é uma boa pergunta. Nós somos reconhecidos como um berçário nacional de startups. Esse é nosso principal ativo. Duvido que tenha no Brasil uma cidade do agro vertical com mais startups que Londrina, pois 57 nasceram em Londrina. Claro que a pandemia afetou bastante. Mas mesmo assim, em outubro, vamos fazer um hackathon virtual. Será uma experiência para dar continuidade.

E porque eu digo que Londrina assumiu essa posição? Primeiro, pelos ecossistemas que já estão fortalecidos: do TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), da metalmecânica, do agro… esse é o primeiro ponto. Em segundo lugar, além dos ecossistemas, quem participa? São os próprios ativos que estão conosco. A gente se conversa muito rápido. Falamos com agentes do Sebrae, Senai, e isso é importante para formatar o hackathon. Assim, damos continuidade.

Para isso, o berço da Academia é fundamental. Mas eu diria que startups de sucesso não nascem só na universidade. Vemos pessoas de mais de 30, 40 anos com grande experiência em um setor e que resolvem empreender. Isso está acontecendo demais. 

E claro que tem os jovens, também. A última startup que recebeu um aporte de R$ 1,5 milhão foi criada por um guri de 21 anos que nem terminou a faculdade ainda. Isso é muito bacana. Ele é um ícone, e um grande incentivador para os jovens universitários começarem a sonhar. Lógico que ele teve que trancar o curso de Agronomia, mas quando foi ser acelerado, lá na Bahia, eu mesmo sentei com o pai e a mãe e falamos para ele: “Você vai ganhar dinheiro, buscar seu sucesso, mas termina a faculdade”.

– Quanto a parcerias com incubadoras, o que já é possível adiantar?

Em Londrina, existe a Intuel (Incubadora Internacional de Empresas de Base Tecnológica da UEL – Universidade Estadual de Londrina). Existia por aqui em Londrirna atambém a aceleradora HotMilk (atualmente baseada em Curitiba), que são parceiros, pode ser que voltem [a atuar na cidade] este ano. Mas a incubadora da UEL é muito interessante, tem boa estrutura, com pessoas extremamente capacitadas, e tem espaço. Ela não é vertical agro, mas acredito que tem espaço para empresas que queriam ir para o lado de alguma incubação específica.

– A Sociedade Rural também comenta muito sobre o tema Smart Farm. Como isso funciona e como vocês estão posicionados?

Na Sociedade Rural, nós chamamos de Smart Farm as startups que querem fazer trabalhos específicos, e as que buscam fazer trabalhos menores podem utilizar a estrutura dentro do nosso próprio ambiente [da SRP]. Agora, se uma startup precisa de uma área maior, tem fazendas como a Figueira, da Unifil, as áreas do Iapar (Instituto de Desenvolvimento Rural do Paraná ), da Embrapa, e de empresas como o Semegrão, da Belagrícola, e também a área da Integrada.

Veja que só aqui já citei sete. Eu diria que esse ativo faz parte do smart farm. Então, a ideia é sempre darmos o pontapé pertinho, pensando em locais que merecem área maior e escolher qual é o parceiro ideal para somar conosco.

Londrina é muito grande, é muito rica. A grande vantagem de Londrina é isso. E outra: dessas sete que eu citei, é possível chegar a cinco minutos de carro saindo da Sociedade Rural. Qualquer uma delas têm condições. Nós somos reconhecidos pela excelência na produção de grão, mas ao mesmo tempo olhamos também para valor agregado aos produtores pequenos, fazendo áreas hortifruti crescer, buscando indicação geográfica em regiões próximas, como a goiaba de Carlópolis, o morango perto de Ribeirão Claro, o café de Ivaiporã, o mel de Ortigueira.

– Você disse que são 40 membros na AgroValley. Quem compõe essa lista, em linhas gerais, e quem compõe o time do CoCriagro?

Temos órgãos do governo, como o IDR (Instituto de e Desenvolvimento Rural do Paraná), pessoal da Emater, da Universidade Estadual de Londrina, da UTFPR. Entre os entes privados temos representantes da Cooperativa Integrada, da Belagrícola, Agro100, Cobratec, a minha empresa Value Group. E instituições de pesquisa pública, como a Embrapa, e de pesquisa privada como GDM, TMG, IDM.

Além disso, startups não poderiam faltar, então lá estão algumas das mais adiantadas e com mais mercado. Também temos advogados sócios porque é bom termos esse tipo de pessoas, e uma consultora sensacional que faz trabalhos ESG, a Rosileine Rosado, que foi nossa “aquisição” mais recente. E é isso que é legal de um ecossistema, em que precisamos estar atentos sobre aonde o mercado está indo. E o mercado está exigindo cada vez mais sustentabilidade.

Mais recentemente, indústrias [passaram a integrar a Agrovalley], porque não queremos ficar só no agro. Então convidamos recentemente o Moinho Globo, e estamos convidando indústrias a fazerem parte dessa governança.

Já no CoCriagro temos um outro CNPJ, em que fazem parte eu, como líder, e outros dois sócios.

– Dos projetos que vocês fizeram tanto na Agrovalley quanto mais recentemente no CoCriagro, quais seriam os cases de maior destaque?  

Olha, eu diria que nós temos facilidade para fazer hackathons. Mas veja que no último dia 12 de agosto, por exemplo, tivemos a inauguração de uma antena móvel de 5G como experiência. Fomos a única cidade do Sul do país a ter essa prerrogativa de antena, por uma articulação da Agro Valley juntamente com a Embrapa Soja de Londrina e o Ministério da Agricultura, uma vez que somos polo dela.

Ou seja, esse tipo de articulação é muito importante. O impacto que a gente consegue realizar junto ao mundo do empreendedorismo. Esse vai ser um case importante para a gente.

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Outro exemplo que sempre cito é a cidade de Assaí, aqui vizinha a Londrina. Eles têm um colégio técnico estadual fantástico, com um pequeno ecossistema. É uma garotada de 15, 16 anos que vem competir todos os anos no hackathon aqui em Londrina. E fazem bonito.

Por isso que eu falo que um ecossistema não depende de cidade, nem de potência. Depende de pessoas. Veja que o Estado deve ter vários colégios como esse de Assaí, mas duvido que tenha um que a comunidade abraçou o colégio como nesse município. E tudo começou porque um professor pediu para o diretor para ensinar lógica no contraturno, de forma voluntária. Aí iam os meninos que tinham interesse, como um do técnico em Agronegócio, outro de Mecânica, outro que fazia Elétrica, e começou a criar essa turminha por lá.

Por isso que a gente incentiva muito, na questão da Agronomia por aqui, a visão do novo agrônomo. Os alunos não podem mais ter a mesma grade de dez anos atrás. Hoje é fundamental ter noção de programação. Não vou dizer que um agrônomo tem que sair da faculdade como programador, mas alguns têm mais facilidade. E quem sai com esse skill, um agrônomo que sabe programar, é raridade. E esse cara deve estar ganhando uma fortuna. Porque uma coisa é ter a tecnologia, e outra é ter como seguir esse caminho. Eu particularmente tive várias experiências acompanhando startups em reuniões com a IBM e com a Oracle, por exemplo. E a gente com experiência de negócios consegue ajudar um bocadinho essa gurizada.

– E é até nesse sentido que um Hub como o CoCriagro é importante para incentivar o empreendedorismo local… Mas o que você acha que ainda falta na região? 

Além de empreender, está bem claro para mim uma coisa. Quando nós começamos 2016 com hackathon, todo mundo achava legal startup na fazenda, fazendo mapeamento via drone e pulverização localizada. Mas o que todos precisam hoje? Precisam compilar esses dados. E tudo bem que daqui a dois anos pode ser que tenhamos IA vendendo até na esquina. Pode até ser que tenhamos mais de 300 pessoas [especialistas] em blockchain. Mas hoje não temos.

É por isso que estou batalhando para trazer empresas de análises de dados para Londrina. Isso vai elevar a régua e as exigências tecnológicas das startups, das empresas e da Academia.

São empresas que, se querem entrar no agrotech, acabaram de achar a “Serra Pelada” em Londrina. Não precisa nem de pá e picareta. Basta pensar em todo esse ecossistema que nós construímos, com todo mundo sedento de informação.

Aliás, sabe onde está o único hub de IA do SENAI? Aqui em Londrina. Logicamente, o Senai tem que atender todos setores. Mas 40% dos projetos são do agro, já que lá estão a Integrada cooperativa, a Bunge, a Klabin, a Cocamar. E quando vem uma empresa assim…

Mas enquanto hub de IA do Senai ataca projetos únicos, para empresas. Eu quero que a gente tenha uma estrutura que ataque para todos. 

– Para finalizar, como você vê a Agrovalley e também o CoCriagro nos próximos anos? 

A visão que eu tenho é que vamos fazer juntos todo um trabalho para que o SRP Valley se torne um parque tecnológico. Sendo um parque tecnológico, ele tem isenções tributárias estaduais e federais, e podemos prepará-lo para entrar em editais da ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial), do governo, da Finep (Financiadora de Estudos e Projetos). Esse é um ponto.

A expectativa é que, com o Parque, estejamos pulsantes nos próximos anos com várias empresas da área de tecnologia agrícola. Nós não vamos colocar ali uma empresa de medicamentos, já que teremos outros espaços em Londrina para isso. O espaço SRP Valley será para a questão do agro especificamente.

Com o Cocriagro, eu espero em dez anos poder compartilhar as alegrias, e falar o quão bacana foi ajudar e contribuir para a inovação do agro acontecer. Se o Cocriagro fizer um pouco e outros fizerem mais um pouco nós poderemos alimentar os 9 bilhões de pessoas, que as pesquisas vêm prevendo. Esse é um desafio gigantesco, e eu não tenho dúvidas que só virá a acontecer por meio da tecnologia. E qual tipo de tecnologia? Sinceramente, o que nós podemos fazer pelo agro é na busca da eficiência e da sustentabilidade. Precisamos buscar isso junto com as agritechs e as foodtechs. E o Cocriagro quer ser esse espaço. Onde todos poderão compartilhar ideias e buscar a felicidade.

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Sem depender do poder público, o casal de empreendedores Carmen e Luiz Donaduzzi resolveu apertar o botão de start no município de Toledo, um dos polos do agronegócio e da saúde no Estado do Paraná.

Fundadores da maior produtora de doses de medicamentos genéricos do Brasil (Prati-Donaduzzi), eles disponibilizaram aproximadamente 5 milhões de metros quadrados para grandes, pequenas e médias empresas se instalarem. Também criaram cursos de graduação e pós-graduação e cursos para crianças se tornarem cientistas.

Por trás dessa estratégia está Paulo Victor Almeida, diretor de Negócios do Biopark. “Minha carreira não é nada linear, mas sempre fui empreendedor”, afirma o executivo, que tem a inovação e o empreendedorismo no DNA.

“Trabalhei entre 10 e 12 anos com meu pai empresário na área metalmecânica. Fui me aproximando da inovação no desenvolvimento de produtos, para impactar a cadeia. Trouxemos novos serviços e trouxemos as primeiras máquinas de corte a laser aqui da região. Para entender melhor tudo isso, fui para Japão e Canadá”, afirma.

Ele também foi um dos fundadores da Vittude, uma das maiores plataformas de terapia online do Brasil, e que integra o Cubo Itaú, o maior hub de inovação da América Latina. Participou de um período de experiências Google Campus, em São Paulo, e fez aceleração na 15ª turma do [concurso] Startup Farm. “De lá saíram startups como o Easy Taxi, o Max Milhas, entre outras startups”, revela Victor, que também é administrador com especialização em Lean Manufacturing.

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“Agora, como eu cheguei no Biopark? Bom, eu fui indicado para ser secretário de Desenvolvimento Econômico e Inovação do município de Toledo, em 2016. Eu assumi esse posto por um ano e meio. Nesse período, eu pude me aproximar de alguns conselhos, e isso foi bem na época que me aproximei do lançamento executivo do Biopark”, afirma.

Segundo ele, a evolução para a atual função aconteceu naturalmente. “Houve um convite para eu representar o poder público dentro do conselho do Biopark. Eu aceitei ainda como cargo representativo, sem custos, por aprendizado”, diz. Após integrar o grupo Prati-Donaduzzi, como gerente de projetos, e liderar uma equipe de 15 a 20 gestores, ele passou a dividir seu tempo entre a empresa e o Biopark.  “E aqui dentro eu fui galgando trabalhos e tarefas.”, diz.

A seguir ele explica como funcionam esses projetos, que contam com um grande diferencial: o Parque tem sua sustentabilidade baseada em sua própria territorialidade. Entenda:

Equipe Haze Shift – Vocês estão em uma região muito forte do Agronegócio brasileiro, mas também tem outras empresas fortes. De qual necessidade o Parque Tecnológico surgiu?

Paulo Victor Almeida – Nós temos três grandes focos: a TI, o Agro e a Saúde. Mas vamos contextualizar. Basicamente, dentro da árvore de inovação teórica, um parque tecnológico acaba sendo quase que orgânico à maturidade de uma região. Ele ocupa uma posição de representar e de recepcionar comunidades quanto aos ciclos de inovação. Normalmente começa com coworking, com hub, até chegar a uma migração que colide com pesquisas mais profundas, titulação, negócios e pequenas empresas. E aí você tem um parque surgindo no meio disso. E foi isso que aconteceu aqui.

Bem francamente, isso aconteceu olhando a matriz insumo-produto da região, e o que se tem de expertise. Toledo tem uma diferença de 20% a mais no PIB agro para qualquer outra cidade do Paraná. Seis das dez maiores cidades em PIB agro do estado são da região Oeste, onde estamos. Ou seja, é uma região muito rica, que inclui Cascavel, Toledo e Palotina. Então, seria abusivo não ter um parque com o DNA de agro, que é o que a gente vem tentando formar e atrair.  

Agora, o porquê da Saúde? Esse ramo vem dos nossos fundadores. O Dr. Luiz e Dra. Carmen são cientistas que fundaram a Prati-Donaduzzi sempre com base na pesquisa, e o mercado farmacêutico sobrevive de lançamentos. Você escala o produto, mas sempre precisa lançar novos.

Então, eles têm um know-how muito grande de transformar pesquisas em resultados. Que é, coincidentemente, o papel do Parque: pegar pesquisadores por meio de uma incubadora, pegar empreendedores e colocar todos eles “em um shake”, e fazer com que de lá saiam produtos e serviços. Os mais variados resultados geram crescimento para todos os envolvidos.

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Já sobre TI, podemos ver, por exemplo, que faz tempo que a C.Vale (de Palotina, a 60km de Toledo) não é uma cooperativa de frango. Ela cospe frango, mas ela depende de TI. E a Prati também faz tempo que não faz medicamentos: ela tem sistemas para fazer medicamentos. Então, precisa existir uma base de TI para desenvolver saúde e agronegócio.

É por isso que essas são nossas vertentes e porque estamos batendo nesses focos para o Parque. 

– Nesse ponto existe também a conexão do desenvolvimento de medicamentos e produtos de saúde para a própria cadeia do agronegócio?

Sem dúvida. Por coincidência, recentemente falei sobre isso com um professor da UTFPR (Universidade Tecnológica Federal do Paraná), que tem um curso de bioprogramação. Afinal, quando falamos sobre o Biopark, estamos falando de vidas, e não necessariamente apenas sobre vidas humanas.  Então, o agro, a nutrição, tudo isso impacta vidas. E a pesquisa de medicamentos é um hype, ou seja, ela está lá na frente, porque o nível de exigência é maior do que só a nutritiva.

Consequentemente, você tem profissionais e experiências para passar para esse ramo do agronegócio. Com grata satisfação, eu tenho recebido várias empresas que conseguem olhar muito para nosso ecossistema por causa da indústria farmacêutica como referencial para o desenvolvimento de medicamentos, de injetáveis e de líquidos para toda a indústria veterinária e do agronegócio como um todo.

– Também sobre o Biopark especificamente, ele é autofinanciável a partir de suas próprias receitas? De onde ver os recursos que mantêm a sustentabilidade financeira?

Primeiramente, precisamos entender o contexto. A Prati- Donaduzzi tem alguns sócios: dois membros da família Donaduzzi – o falecido sr. Arno e o dr. Lui – e o sr. Celso Prati. Já o Biopark tem uma família fundadora, do Luiz Donaduzzi e Carmen Donaduzi. então, são instituições diferentes, mas que beberam da mesma água. E a sustentabilidade do Biopark acontece pelo modelo de Real State. Ou seja, a gente sobrevive de rendimentos imobiliários.

Nós temos uma leva de terra da qual a gente traz vida e faz o desenvolvimento de gestão territorial para fazer todos nossos pagamentos de contas. Nós não captamos recursos públicos, mas fazemos o ancoramento e desenvolvimento territorial para atrair pessoas. É por isso que somos considerados um parque de quarta geração: porque congrega negócios, pesquisas, educação – que precisa ser a maior base de todos os parques. Consequentemente, essas pessoas podem trabalhar, morar e ter qualidade de vida aqui dentro. São, aproximadamente, 5 milhões de metros quadrados.

– Vocês também fazem aportes e investimentos em empresas e startups?

Eu costumo dizer que o Biopark é muito rápido, mas ele ainda é muito jovem. Estamos comemorando agora cinco anos de existência. Então, o funding dentro de um ecossistema é algo complexo. É como um marketplace: você precisa educar o lado de quem vai receber e o lado de quem vai ceder.

Por isso, hoje, ainda não estamos trabalhando com isso porque o Parque não quer sobreviver de ações de empresas. Nós queremos fazer o desenvolvimento para que a região seja um referencial disso, consequentemente, inove na vida das pessoas. E é justamente essa a nossa missão.

Nossa missão é reter bons cérebros por meio de boas empresas que estão pagando bons salários. Não seria adequado ficar com grandes margens de empresas, até porque o empreendedor pode, em algum momento, perder a vontade de tocar seu próprio negócio.

– Vocês também têm um programa de residência para empresas e uma incubadora. Qual é a diferença?

Vamos começar pela incubadora. Ela é um modelo mais padrão no mundo. Etimologicamente, ela surgiu para conseguir pesquisadores e dar a eles uma roupagem empreendedora para que eles desenvolvam produtos. Ali, no final das contas, pode sair um produto, ou prova conceito. Se a gente estiver falando de uma incubadora com selo Cerne, ela tem que gerar no mínimo uma prova conceito para ser graduada, validada em mercado.

Então, a incubadora é um produto do Parque para pegar projetos que ainda não são empresas. Recebemos ideias, bem early stage, no começo mesmo. O projeto se inscreve na incubadora porque não tem faturamento, não tem colaboradores, nem uma estrutura, e os gestores também precisam de maturidade.

Para esses casos a gente oferece uma atenção redobrada: ele recebe uma trilha empreendedora para estudar empreendedorismo e vai vender. Porque na nossa incubadora exigimos que o cara saia com a primeira nota fiscal, ou seja, saia com a primeira venda formalizada. Se ele não tem CNPJ, a gente ajuda a abrir. Se ele não tem endereço, cedemos até esse ambiente gratuitamente. Ajudamos nisso para conseguirmos auxiliar a vencer as obstruções para chegar no que importa para a empresa, que é crescimento e faturamento dentro de um ponto ético e legal.

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Já o programa de residências é direcionado a empresas um pouquinho mais maduras. Se eu estivesse falando da vida humana, eu diria que a incubadora seria para um bebê ou uma criança. Para a adolescência e adultos já iria para a residência. Porque ela fica flexível, e a gente trabalha com demandas e necessidades especificas conforme o tamanho de cada um desses seres. Por exemplo, já temos aqui âncoras (indústrias) que têm 100 colaboradores.

Então, diferente de outros ambientes, esse é um diferencial nosso. No nosso território recebemos desde startups a grandes indústrias. Nesse sentido, eu tenho um leque de opções para quem está vindo que é muito interessante. Vai desde o incipiente. Por exemplo, se os alunos da universidade têm ideias, eles participam de um edital de incubação e a gente ensina eles a serem empreendedores. Agora, em outro exemplo, se uma indústria como a Bayer quer ter um novo centro de distribuição, e ele cabe dentro do Parque Tecnológico, eu tenho uma área industrial destinada a isso.

Portanto, o programa de residência é mais abrangente, só que tem algumas exigências, como R$ 20 mil a R$ 25 mil de faturamento, quatro colaboradores, entre outros. E nós cedemos três anos livres de aluguel de salas, desde que eles cresçam em faturamento e/ou o número de colaboradores aqui dentro. Não se pede nada em troca além do crescimento deles.

– Falamos muito sobre incubadoras, aceleradoras. Mas é importante saber qual é a diferença delas quanto aos serviços oferecidos dentro um parque tecnológico como o de vocês? 

A diferença é que não temos o funil de venda da startup. Uma aceleradora olha para quem ela quer investir, porque ela atrai com um foco no qual ela já está pensando no investimento e como vai ganhar dinheiro com o exit, a saída desses caras.

Aqui no Parque eu estou preocupado que eles se desenvolvam e acreditem cada vez mais na força do boleto do que no investimento. Porque todo investimento traz junto um sócio, e nem todo mundo está maduro para isso.

Nós auxiliamos com mentorias e ações para fazer o empreendedor saltar de nível. Mas a velocidade é imposta pelo empreendedor. Auxiliamos para que ele cresça. É diferente de falar em prazos de aceleração que a pessoa tem que entregar, e enquanto não entregar, não dorme.

Então, um programa de aceleração tem início, meio e fim. Já no programa de residência nós auxiliamos com mentorias e planos de ações para fazer o empreendedor saltar de níveis. Mas a velocidade é imposta pelo empreendedor. Nós estamos juntos auxiliando para que ele cresça. É diferente de falar em prazos de aceleração que a pessoa tem que entregar, e enquanto não entregar, não dorme.

Já a incubação tem outro tempo, mais longa, porque estamos falando de um ser mais imaturo. Mas a residência é um produto nosso, que não existe em outros lugares. O Biopark criou essa solução porque ela é uma necessidade do cliente. Por sermos um parque privado, focado em resultados, não podemos sentar e aguardar as coisas acontecerem. É por isso que precisamos o que é mais atrativo para o cliente, e chegamos nesse modelo.

– Então, digamos, que vocês chegaram a um modelo diferenciado…

É muito interessante. Vejamos, por exemplo, o NUMA em Paris, que foi a primeira aceleradora e incubadora do mundo. Eu tive a oportunidade de visita-los e, hoje, eles não têm mais aceleradora nem incubadora. Porque eles aprenderam com o tempo – e podemos dizer que eles estão na vanguarda disso – que o mais importante é desenvolver resiliência empreendedora. Eles trabalham com mentorias, com assessorias e coachs para que empreendedor saia com um mindset diferente. Depois ele pode, se quiser, fazer uma aceleração e incubação. Mas o grande segredo está na cabeça de cada empreendedor.

Nossa missão é reter bons cérebros por meio de boas empresas que estão pagando bons salários. Não seria adequado ficar com grandes margens de empresas, até porque o empreendedor pode, em algum momento, perder a vontade de tocar seu próprio negócio.

– E como é a relação de apoio de vocês à inovação aberta especificamente na conexão dessas empresas ou startups com outras organizações?

Evento e diagnóstico. Uma coisa que sempre gera negócio, apertar a mão e tomar café.

Nós temos uma rotina de eventos, mesmo que online. Nós temos produtos que geram isso. Um deles, por exemplo, é o BPK To Be: um programa que vai ao ar e fica disponível no YouTube para nossas empresas residentes, e que sempre tem convidados. Existe também o circuito BPK, em que colocamos os residentes para falarem com eles mesmos, e eles desenvolvem outros negócios juntos.

Nós também criamos circuitos específicos, por exemplo, o Circuito Agro, em que eu posso falar, por exemplo, com a C.Vale e o Alfredo Lang (presidente da C.Vale) me atende e fala que a cooperativa está precisando de soluções do agro para suínos. Eles vêm até aqui, apresentam essas demandas e fazem essas conexões.

Portanto, quando digo eventos e diagnósticos, isso significa observar qual é o foco de uma demanda, e olhar para dentro: ver quais empresas podem solucionar e convidar a comunidade para participar. Porque o Parque, diferente de outros ambientes que são incubadoras ou aceleradoras, depende da comunidade para fazer com que tudo gire.

– Imagino que a pandemia tenha afetado bastante a realização desses eventos e participação de empresas no programa de residência, não? 

As grandes palavras para isso foram adaptação e resiliência. Ao mesmo tempo em que não deixamos de cumprir todas as métricas, tivemos que nos reinventar. Por ser um parque privado, nós não temos tempo de luto. Consequentemente, a gente olha para o problema e pensamos no que podemos fazer para solucionar.

No meio disso tudo vieram inúmeros, talvez centenas de eventos online, e nós aproveitamos esse momento para participar de todas as feiras e eventos que estavam perdendo patrocinadores. Entramos firmes com patrocínios online. E isso nos posiciona porque a pandemia vai passar e a gente está criando marca e renome para ter um grau de branding reconhecido.

Consequentemente, também avançamos na atração de empresas internacionais porque elas têm uma necessidade de tempo maior. Então, essa distância de tempo é combatida à distância, de forma online. Mesmo sem pandemia, eu teria que fazer os contatos online.

Além disso, dobramos a equipe de prospecção de empresas. Hoje temos oito pessoas prospectando CNPJs, e temos mais de 20 mil empresas cadastradas para batermos rotineiramente na porta.

Nos últimos dias também tivemos um happy hour com todas medidas possíveis e cabíveis de saúde para fazer uma integração com uruguaios, chilenos e brasileiros. São pessoas que estão de moradia em Toledo e no Biopark, o que mostra que é um movimento econômico que não fica preso no parque.

Aliás, esse é um grande diferencial:  a economia que é gerada dentro do Parque não é para ele, é para o entorno. Mas aqui mesmo no Biopark, em relação aos investidores que compraram os primeiros terrenos, já estão saindo 14 prédios, e desses edifícios já são mais de 790 apartamentos locados esperando os prédios ficarem prontos.

Ou seja, a pandemia reduziu o salto para entendermos o cliente. Porque nossa sustentabilidade vem da venda [imobiliária] e não temos outra forma de captação.

– De todos os projetos que vocês fazem no Biopark, quais seriam os cases de maior destaque?  

Como somos um Parque, temos casos tanto de empresas quanto de outro vertical: a Educação, que é nossa menina dos olhos. Então eu sempre falo que trazer empresas é legal, mas ver uma criança se tornar cientista é mais legal ainda. E o parque tem esse propósito.

Nós somos membros da Associação Internacional de Parques Tecnológicos, a IASP, que tem sede em Barcelona. Eles têm premiações por boas práticas, e se reúnem em convenções anuais em todo o mundo. Veja que, no Brasil, são de 100 a 130 parques tecnológicos, e nós inscrevemos um projeto a nível mundial, e ficamos em segundo lugar na iniciativa infantil, por conta de um clube de ciência para crianças de 7 a 15 anos com contraturno. Isso foi algo que saiu literalmente do zero.

Nesse projeto, esses dias as crianças estavam montando uma rampa transportadora. Na outra semana estavam extraindo DNA de morango. Esse é um case que nos dá muito orgulho porque estamos impactando a cidade, a nossa região e estamos inspirando mentes e corações para as crianças se tornarem cientista. E, consequentemente, o papel do Parque também é rete-los, já que isso gera um ótimo problema, porque isso gera um outro nível intelectual.

Para mim, esse é um grande exemplo. Também da parte de Educação temos muitas coisas apaixonantes. Temos, por exemplo, um programa para formação de programadores, que é um déficit do Brasil e do mundo, e estamos dando R$ 1 mil para os primeiros colocados estudarem. Tudo sem fundo perdido de captação de poder público porque o Biopark nasceu com o propósito de deixar um legado.

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O que o dr. Luiz e a família Donaduzzi querem fazer é com que as pessoas mudem o patamar econômico e social da vida delas, e estão utilizando o Parque como ferramenta. Ou seja, não tem uma segunda fachada. Outro exemplo: a gente tem curso de farmácia a R$ 250 para colaboradores que é nota 5 no MEC (Ministério da Educação). Então, o que a gente faz é desenvolvimento, reaplicação em infraestrutura e gestão.

Agora, na área de empresas, temos um exemplo que podemos falar que é de uma que se chama Flexvet. Era uma empresa pequena que estava em Umuarama. O empreendedor trocou a incubação municipal para vir ao parque privado desenvolver seus produtos. E ele tem um dos produtos mais fantásticos que eu já vi: um mini consultório odontológico-veterinário para atender animais em fazendas.

Como é muito difícil locomover um cavalo, uma vaca ou até mesmo uma onça – dependendo dos parques ecológicos que existem –, ele criou um consultório de roda que pesa 16 quilos. E hoje esse empreendedor está com um novo produto para humanos acamados.

Ele vai fazer a doação do primeiro produto liberado pela Anvisa para Secretaria Municipal de Saúde de Toledo, para que seja possível atender pessoas idosas ou acamadas com esse consultório odontológico transportável.

Até me desculpe a euforia, mas para mim isso é colocar a inovação de verdade. Porque você sai de um produto que nunca se imaginava, de uso veterinário, e que agora pode atender uma população humana. E esse empreendedor se mudou para cá com a família.

É apaixonante escutar essa história porque ele colocou o coração e vida dele a risco. E isso é o real empreendedor. E o que a gente está fazendo é blindar, amparar e alavancar esse negócio dentro do Parque.

– Projetos assim mostram realmente a conexão da Saúde com o Agronegócio

Sim, e outra coisa que chama a atenção das pessoas são pesquisas que transformaram em produtos. Aqui nós somos o que eu costumo chamar de um Biopark palpável, e isso é muito difícil de acontecer. Um exemplo disso é nosso projeto de queijos finos.

Hoje estamos desenvolvendo mais de 15 cepas de queijos que surgiram de uma necessidade da comunidade. Temos na região uma bacia leiteira muito boa. Por isso, nós gratuitamente ajudamos pequenos produtores vizinhos que se associam a nós, fazendo com que eles melhorem a qualidade da propriedade, do pasto, dos animais e ensinamos eles a como fazer marketing e a produzir queijos de primeira qualidade.

A partir desse projeto, surgiu a Flor da Terra, que é uma empresa que vende esses queijos. Essa queijaria representa todos os queijeiros associados. Já temos queijos Brie, Carmenber, Saint Paulin, Gouda, e estamos lançando Cheddar e Duplo Creme. São mais de sete tipos de queijo em desenvolvimento. E isso tudo já é real. E queremos que isso aconteça.

Para mim, esse projeto é o testa de ferro de como a pesquisa pode ser aplicada. Nós pegamos o pequeno produtor lá na ponta, e ele está saltando de vendas de R$ 20 a R$ 30 por quilo para uma venda de R$ 100 por quilo do queijo Brie. Ou seja, pinga dinheiro no bolso do colono, e ele consegue sustentar a propriedade. E esse é o papel do Parque Tecnológico. Esse projeto nos representa bem porque integra Educação, desenvolvimento de negócios e entrega a pesquisa aplicada. 

– Para finalizar, como vê o Biopark entre cinco a dez anos? 

Em cinco anos, em território, teremos pelo menos 5 mil a 10 mil pessoas ocupando e vivendo dentro do território do Parque Tecnológico, consequentemente, com hospitais, mais cursos universitários e mais laboratórios de pesquisas.

Em âmbito de negócios, de atração de empresas, com certeza vamos buscar pelo menos 300 CNPJs residentes com mais de 10 colaboradores, auxiliando eles a crescerem aqui dentro. Hoje são cerca de 140. Destes, 27 são internacionais e devemos ter mais dois nas próximas semanas.  

Então, em um prazo de cinco anos, teremos a consolidação territorial, e em dez anos eu vejo que seremos um referencial quanto ao ambiente. É isso que nós estamos buscando e trabalhando.

Todos os dias nós estamos quebrando obstruções e fazendo modelos diferentes, novos, às vezes até malucos ou na contramão do que a cartilha diz que tem que ser feita, mas sempre para atender os clientes. E o que recebemos de satisfação e feedback das pessoas, é que eles permanecem, reinvestem e acreditam. É muito clara a sensação de que tudo está vivo e acontecendo.

O que a gente mais busca, dentro desse período, é que as pessoas entendam e saibam o momento de elas virem participar do Biopark. Porque com certeza ele vai se consolidar como parque extremamente inovador, e disruptivo em seu business. Mas sabemos que o desafio é gigante. Não é narrativa: temos que nos preocupar muito no dia a dia com as pessoas e com os resultados que estão se colocando.

E em 30 anos acredito que passaremos a ser um polo regional, e talvez nacional, de atratividade ao Health, ao Bio, com vitrines de agro e tecnologias sendo desenvolvidas, e talvez um dos grandes produtores de mão de obra para TI também. Essas são as grandes visões que temos hoje.

O post Biopark de Toledo atrai empresas e startups com modelo diferenciado: a velocidade é determinada pelo empreendedor apareceu primeiro em Haze Shift.

Em linhas gerais, um parque tecnológico busca conectar empresas, indústrias, universidades, startups e também o poder público. Ou seja, é um ambiente que concretiza o conceito de inovação aberta ao unir diferentes atores de um ecossistema inovador. 

Em um município com economia concentrada no turismo e em energia como Foz, o PTI vem realizando ações de inovação aberta e transformação digital que apoiam a diversificação da economia local e o agronegócio da região Oeste do Paraná, uma das maiores produtoras de grãos do Brasil. Isso vem sendo feito por meio de projetos que conectam empresas, startups, instituições de ensino, órgãos de governo e outros atores do ecossistema local.

À frente de grande parte desses projetos está Rodrigo Régis, diretor de Negócios e Inovação do PTI. Pernambucano radicado em Foz, ele desembarcou na cidade como assessor de pesquisa e desenvolvimento do Parque Tecnológico de Itaipu. “Um ano depois eu tive a oportunidade de ser gerente de negócios do Centro Internacional de Energia Renováveis (CIBiogás), onde tive oportunidades para enfrentar os mesmos desafios do empreendedorismo que eu tive quando era mais jovem”, revela o executivo, que criou uma startup de energia ainda quando estudava Engenharia Elétrica em Recife, onde também fez Mestrado.

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Após seis meses como gerente de negócios, ele assumiu a presidência do CBiogás em 2012. “Foi um grande desafio porque desenvolvemos um mercado de biogás onde ele ainda não existia. Tivemos que trabalhar questões regulatórias e de demanda, estimular oferta, e mostrar que aquilo é um produto energético que poderia agregar valor no agronegócio brasileiro, que é um dos principais setores da Economia”, lembra.  

Seis anos depois, percebeu que o CBiogás, nas palavras do executivo, deveria “caminhar pelas próprias pernas” e resolveu aceitar um novo desafio na Fundação Parque Tecnológico de Itaipu, à frente da Diretoria de Negócios e Inovação, criada em 2019. ”Eu gostei da forma como me definiram aqui: que é trabalhar com a mudança de status quo de organizações. Meu foco é ver onde a organização está, onde ela quer ir, o que ela precisa fazer e como eu a ‘chacoalho’”, afirma.

Nesse sentido, o especialista em inovação traz uma dica que vale para organizações de todos os portes: quando uma empresa está saudável e constante, essa é a melhor hora para inovar. “E inovação é gerar negócios. Não tem como pensar diferente, já que não existe inovação sem negócios. Inovação sem negócios é invenção”, completa.

Além desse aprendizado, entenda como o PTI vem transformando Foz do Iguaçu e o Oeste paranaense, confira a entrevista com o diretor de Negócios e Inovação do Parque tecnológico de Itaipu:

Equipe Haze Shift – Primeiro, o que é um Parque tecnológico como o de Itaipu?  

Rodrigo Régis – Um parque tecnológico tem a missão de contribuir com o desenvolvimento da região onde está inserido. Ele tem o papel e o dever de trabalhar na diversificação da economia, estimulando a inovação por meio de soluções tecnológicas e através do empreendedorismo. E esse empreendedorismo tecnológico é de alto valor agregado.

Isso significa que o parque tecnológico precisa transformar a realidade daquela região em que está localizado, gerando inovação pelo empreendedorismo, atraindo investimentos e gerando riqueza e bem-estar para a sociedade. Em resumo, proporcionar bem-estar e empregos de qualidade: essa é a função de um parque tecnológico.

– E de qual necessidade o PTI surgiu?

Essa é uma pergunta muito interessante. Ele surgiu em 2003 quando Itaipu ampliou sua missão institucional para, além de gerar energia com qualidade, contribuir para o desenvolvimento territorial. O Parque Tecnológico foi criado para cumprir essa missão, e fica localizado dentro da Usina de Itaipu. A Fundação Parque Tecnológico de Itaipu gera, lógico, impacto tecnológico, mas ao mesmo tempo opera outras atividades, como o ICT, que é o Instituto de Ciência e Tecnologia com laboratórios da Fundação. Também somos operadores do turismo em Itaipu.

Já a diretoria de Negócios e Inovação no Parque Tecnológico é nova. Ela foi criada em janeiro de 2019 porque a diretoria do PTI entendeu que isso era estratégico visando a sustentabilidade do negócio.

Nossa Fundação tem várias áreas finalísticas, então temos muitas atividades em três diretorias: a Administrativa-Financeira, a Técnica e a Superintendência. E eles entenderam que era preciso criar uma nova diretoria, e isso foi passado para a reunião do Conselho. O tema foi aprovado e eu fui convidado para assumir essa nova diretoria. Aqui eu tenho a missão de estruturar e consolidar as missões dela. 

– Um Parque Tecnológico, em especial o de Itaipu, se assemelha, de alguma forma, a incubadoras, aceleradoras ou mesmo hubs para incentivar cultura de inovação?

Sem dúvida, nós inclusive temos uma incubadora chamada Santos Dumond. Mas, além disso, nossa diretoria fez um grande planejamento em janeiro e fevereiro de 2020, e nos deparamos com a pandemia. Precisamos jogar tudo fora e pensamos: o que vamos fazer agora?

Nós precisávamos pensar em que tipo de ações nós, como Parque Tecnológico, poderíamos promover para estimular uma cultura de inovação na cidade. Então trabalhamos em um programa chamado Acelera FOZ, em conjunto com a sociedade civil organizada aqui de Foz do Iguaçu. O que aconteceu foi o seguinte:

Primeiro a gente tem que ter a compreensão de que há 15 anos Foz do Iguaçu tinha apenas 3 doutores. Há 50 anos era uma cidade de 30 mil habitantes, e que passou por uma grande transformação desde a construção da Usina [Hidrelétrica de Itaipu]. E depois da construção do Parque, sofreu outra grande transformação, passando de 3 doutores para, somente dentro do PTI, mais de 370 doutores. Nós temos em Foz 3 universidades e mais de 20 mil estudantes de Graduação. Temos cursos de tecnologias em áreas como Saúde, Humanas, Medicina e vários cursos de Engenharia de qualidade.

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Quando a gente olhou para essa realidade de Foz hoje, vimos um grande potencial para ser um centro de inovação. Mas nossa economia estava voltada para o turismo e pensamos: Que ações a gente precisava fazer para diversificar essa economia?

Então, dentro do Acelera FOZ nós criamos alguns programas que tiveram resultados fantásticos. Um deles foi o programa Integração Universidade-Empresa, em que oferecemos três bolsas para estudantes de Graduação, junto com um professor, resolverem problemas reais de empresas durante a crise. Eles precisavam buscar o que cada empresa precisava para se reinventar. E saiu cada projeto fantástico…

Depois começamos a estimular startups. A gente tinha 13 empresas de base tecnológica ligadas ao nosso Parque Tecnológico no início de 2020, e finalizamos o ano com 53, ou seja, aumentamos em 40 empresas, tanto com startups de pequeno quanto de médio porte. Fizemos isso criando programas de aceleração para diferentes níveis de maturidade.

Neste ano (2021), estamos rodando uma série de ações que vão desde aceleração de negócios a pré-incubação e incubação. Nossa meta é finalizar o ano com mais de 70 startups ligadas ao nosso ecossistema.

– Pelo jeito, então, vocês trabalham muito com base em inovação aberta.  

A gente também começou a trabalhar os conceitos de inovação aberta. Estamos fazendo parcerias com empresas do setor privado de tecnologia e com empresas do setor público. Por exemplo, na área de saneamento, estamos fazendo uma grande parceria com a Sanepar em um programa em que vamos captar investimentos em startups para resolver problemas de saneamento.

Além disso, neste ano lançamos um programa muito forte voltado para cidades inteligentes. Nós lançamos o Vila A Inteligente, o primeiro bairro público sandbox para testes e validação de tecnologias, com acordo com o Inmetro para validação dessas tecnologias.

Também lançamos um edital recentemente, onde tivemos a procura de quase 20 empresas para investir no bairro para testar suas tecnologias, apostando na visibilidade que este projeto vai dar, uma vez que Foz do Iguaçu está entre os três principais destinos turísticos do Brasil.

Em outra ação, também devemos lançar até o fim deste mês (agosto) um programa com a Huawei e a Coopavel voltado para estimular startups a resolverem problemas do agronegócio. Então, são uma série de ações.

Quando eu olho para nós como um Parque, eu penso em como promover esse ambiente para atrair negócios e empresas. Inclusive, também lançaremos um edital para Corporates investirem nesse ambiente. Então, tudo aqui está sendo um desafio muito massa e dinâmico.

– Dinâmico e com oportunidades para o ecossistema como um todo…

Assim, para mim, sucesso é termos a compreensão de que o que estamos fazendo é muito nobre. Porque estamos mudando a realidade de onde estamos. Sucesso é criar oportunidades para reter talentos em Foz do Iguaçu, já que nossa região perde talentos o tempo todo para outros centros como São Paulo, Curitiba e Florianópolis.

Ou seja, é uma mentira quando dizem que não temos mão de obra qualificada no Oeste do Paraná. As pessoas não ficam porque não têm oportunidade, e a gente tem que mudar essa realidade, pois esse também é nosso papel como Parque Tecnológico. Então, sucesso é saber que uma pessoa respirou melhor porque você existiu. É isso que a gente tem que buscar ao trabalhar como Parque, entendendo nossa missão.

E eu agradeço a Deus por ter um time fantástico, que está trabalhando em uma empresa ótima e que pode mudar a realidade das pessoas, contribuindo para o desenvolvimento de nossa região e do nosso país, estimulando o empreendedorismo.

Eu acredito no seguinte: se você quer gerar riqueza e bem-estar, você precisa entender que riqueza significa crescer o PIB, mas o bem-estar está ligado a indicadores de qualidade. Bem-estar significa distribuir renda, dar oportunidades para pequenos crescerem. E a gente sabe a dificuldade que é empreender em nosso país. Então, ao criar as condições de promover esse ambiente de oportunidades, a gente está tendo um papel enorme no país, e eu realmente acredito que isso pode ser a transformação que o Brasil precisa.

– E ademais do Parque Tecnológico, como aconteceu a formação do ecossistema de inovação da região em que vocês atuam?

Um ecossistema não é algo que é criado, ele vai se formando. Do ponto de vista de inovação, nosso ecossistema é muito novo, ainda estamos aprendendo a engatinhar.

Nós temos instituições relativamente novas e uma economia que foi muito voltada para o turismo. Uma parte da economia aqui em Foz também foi muito formada pela informalidade do Paraguai. Tudo isso acaba refletindo na estrutura como um todo.

Mas eu acredito que, nos últimos anos, a gente tem dado passos importantes na consolidação das instituições e organizações aqui presentes e, aos poucos, essa necessidade, e a crise da pandemia, nos faz refletir sobre a importância da diversidade econômica na cidade. Então, as pessoas ainda estão tendo compreensão do que fazer, e do que a gente quer para a cidade. Estamos passando por um processo de construção bem bacana por aqui.

– Agora sobre o PTI especificamente, ele é autofinanciável a partir de suas próprias receitas ou os recursos vêm de Itaipu?

Atualmente, o PTI tem como mantenedora Itaipu Binacional, mas isso tem dias contatos. A gente está trabalhando para ter nossa própria sustentabilidade. Para isso, buscamos desenvolver nosso ecossistema de inovação, pois com isso seria muito mais natural para o nosso Parque Tecnológico se tornar sustentável.

Mas mesmo tendo a Itaipu Binacional, o que oferecemos não é de graça. Empresas pagam para estar dentro dos nossos espaços, com aluguel. A gente tem participação nas empresas que investimos, temos participação com royalties e estamos criando fundos para investir em empresas de médio e grande porte, visando resultado e lucro.

Para mim, o princípio para o negócio dar certo é que seja um negócio. Se a gente tratar as oportunidades de negócio que vemos como fomento e subvenção, a coisa não dá certo porque não se valoriza. E isso a gente aprende na vida. Bem-aventurados são aqueles que conseguem valorizar o que ganham e conseguem se desenvolver. Eu vejo que é basicamente a mesma coisa de quando a gente não escuta nossos pais quando somos mais novos, quando eles diziam que a gente só valoriza quando sofre um pouco para conquistar. E isso eu vivenciei bem quando estava empreendendo.

– Entre tantos projetos do PTI, existe algum de maior destaque na conexão entre startups, empresas e universidades?

Eu poderia destacar um monte de projetos. Por exemplo, quando começamos o projeto Integração Universidade-Empresas selecionamos 69 empresas, e os bolsistas [universitários] executaram cada projeto massa… coisas que eu nem imaginava. Surgiram desde um pesque-pague a um cartório a uma trilha do açaí. O que a gente queria com esse programa era mostrar para as empresas que a Universidade tem valor e, ao mesmo tempo, mostrar para a universidade que olhar para as empresas também tem valor.

Sempre ouvimos essa máxima de que a universidade está longe da empresa. Mas eu mesmo escutei de um professor o seguinte: “Rodrigo, a melhor hora de unir as pessoas e fazer parcerias é quando todos estão ferrados”. E é verdade, porque em uma situação de crise não existe outra saída do que se abraçar e tentar se recuperar.  

Foi então que a gente se perguntou: “Se queremos aumentar o número de pessoas empreendendo, quem é o público alvo? Empreendedores ou a galera que está na universidade?” São os universitários, e por isso precisamos estimular essa galera a empreender. Porque nem toda essa turma vai ter oportunidades de emprego em momentos de crise.

Pensando nisso, criamos um programa chamado PTI Conecta, em que colocamos uma disciplina de Empreendedorismo nas universidades de Foz do Iguaçu com o nosso time de analistas dando aula, estimulando a galera a criar pichs, a estruturar modelos de negócios e falando para as pessoas se prepararem a abertura de edital de pré-incubação. E acabamos de abrir o edital. Ele se chama Hangar e vai selecionar 30 projetos que vão passar por um processo de capacitação. Ao final, cinco vão ser incubados e que nós do PTI vamos investir.

Clique aqui para ler o Edital do Programa Hangar

Aliás, esse é um programa muito legal. Nós tivemos quase 500 alunos inscritos nos cursos [de Empreendedorismo]. Por isso, nossa expectativa está muito boa em relação ao número de pessoas que vão querer empreender por meio de nossos editais.

Em outra frente, a gente lançou no ano passado o desafio Novo Oeste, voltado para empresas que já tinham soluções no mercado para serem aceleradas. E lançamos a Inovação Corporativa, que é um processo de incubação mais voltado para empresas consolidadas no mercado. Entre as empresas que investimos, elas já receberam quase R$ 5,3 milhões em investimentos de investidores privados. É um número fantástico, histórico para o PTI.

Para este ano também temos um programa de Inovação Aberta com Hawuey e Coopavel, o programa com a Sanepar, um programa chamado Smart Vitrine, e devemos lançar mais um edital voltado para cidades inteligentes. Também estamos estruturando uma aceleradora de negócios em parceria com a iniciativa privada, voltado também para startups. Ou seja, temos uma série de ações que estamos desenvolvendo.

– Especificamente sobre o tema Cidades Inteligentes, poderia falar um pouco mais sobre esse conceito e sua conexão com os projetos do PTI?

Não podemos pensar no futuro sem pensar em cidades inteligentes. Isso não significa cidades tecnológicas. Tecnologia é o meio. Mas cidade inteligente é onde a tecnologia está a serviço da qualidade de vida do cidadão: esse é o ponto focal de tudo. É como eu consigo dar informações, dados, soluções sobre mobilidade, segurança, coleta de lixo, temperatura e meio ambiente. Significa oferecer uma série de ações, como melhorar o comércio a partir de informações. Eu posso, por exemplo, utilizar câmeras inteligentes que façam movimentos de calor para ver locais mais ou menos visitadas pelos clientes, e ver como posso criar ações de merchandising para melhorar a aquisição de clientes naqueles comércios. Isso são cidades inteligentes.

Uma das coisas interessantes é um simples semáforo para deficiente visual. Isso é sensibilidade e faz parte de um processo de educação da sociedade, para ela compreender que a gente precisa ter isso nos ambientes para pessoas com algum tipo de deficiência.

Leia também: o que são laboratórios de inovação e hubs

Para nós, o tema cidades inteligentes entrou como fundamental para trabalhar a diversificação da economia de Foz do Iguaçu. E a gente viu que ter uma cidade inteligente é bacana até porque Foz é uma cidade turística. Aqui nós conseguimos trabalhar um bairro sandbox, isto é, um bairro com regulamentação própria, que facilita o teste de tecnologias e facilita a validação de novos modelos de negócios, sem precisar de uma certa burocracia. É um bairro desburocratizado. À medida que testamos tecnologias nesse bairro, que podem dar certo ou errado, podemos apresentar para o país tecnologias testadas e validadas pelo Inmetro. Para as empresas isso é uma vitrine, e nós temos um laboratório de cidades inteligentes dentro do Parque Tecnológico que já recebeu mais de cem prefeituras.

Então, o tema de cidades inteligentes tem como foco melhorar a qualidade de vida do cidadão. Mas a gente trouxe isso também porque entendemos que seria muito bom para a diversificação da economia. Essa seria a grande primeira grande aposta para diversificar a economia de Foz do Iguaçu, e trabalhar a inovação, estimulando que a cidade seja referência não apenas como um lugar com boa qualidade de vida, mas também de soluções tecnológicas, com empresas de base tecnológica que podem oferecer soluções para qualquer cidade do Brasil e da América Latina.

– Além de cidades inteligentes, existem outras áreas de maior foco de atuação do PTI?

Temos quatro áreas temáticas: energia; cidades inteligentes e turismo; segurança de infraestruturas críticas; e agronegócio.

Energia e infraestrutura por causa da nossa mantenedora. O agronegócio por causa da nossa região (Oeste do Paraná). E o turismo por causa do negócio da região, enquanto que cidades inteligentes foi outro ponto que veio a somar em tudo isso. Esse tema de cidades inteligentes nasceu por meio da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), que nos convidou para desenvolver os primeiros projetos de segurança na ponte do Brasil-Paraguai. Então, eu sempre digo que a ABDI nos puxou e mostrou que esse era um mercado interessante. Tudo o que fizemos foi em parceria com a ABDI. E é um mercado que realmente vem se consolidando. Até 2025, esse mercado vai girar em torno de US$ 2,5 trilhões de dólares em nível global. É muito grande.

– Para finalizar, como você vê o PTI entre 5 a 10 anos?  

Tudo isso que a gente está fazendo, e não é demagogia, a gente tem um propósito. Eu pessoalmente não consigo nada se não tiver um porquê na minha cabeça. E sou assim desde pequeno. E o que me move é que eu vejo que, em cinco anos, o Parque Tecnológico com o ecossistema do Oeste do Paraná, principalmente Foz do Iguaçu, será um grande Hub de inovação no Paraná e Brasil. Será uma grande referência.

Vejo também que a área de tecnologia vai ter uma participação grande no PIB da Cidade, que hoje é pífia. E a gente quer gerar empregos de qualidade para reter talentos. Nossa meta para este ano era gerar 90 empregos no PTI com nossas empresas incubadas. Hoje a gente já está com 180 empregos, e provavelmente deve fechar o ano com mais de 250.

Então, se em 5 anos tivermos gerado 2 mil empregos diretos de qualidade (e indiretos serão provavelmente o triplo), e vermos que tudo que a gente construiu como hub de inovação, com cidades inteligentes, com o agronegócio, e as coisas começarem a andar, teremos sucesso. E o sucesso é quando as coisas começam a andar sem você estar pensando que ela ande. 

O que eu vejo é que, nos próximos 5 anos, Foz do Iguaçu vai se tornar um polo de inovação e de tecnologia dentro desses eixos de turismo, cidades inteligentes, energia e agronegócio. Esperamos ver dentro de Foz mais de 2 ou 3 mil empregos e muitas empresas de base tecnológica. Assim vamos começar a vivenciar outra realidade dentro da nossa cidade, com oportunidades para quem quer empreender e trabalhar com base tecnológica. Sem contar que é uma cidade que tem uma qualidade de vida muito bacana.

Eu sou do interior de Pernambuco, morei em Recife e digo que se for para escolher um local para meu filho crescer, eu penso que Foz é melhor pela qualidade de vida que temos. O que falta em Foz é ser um ambiente de diversificação econômica para gerar oportunidade para essa galera que sai de nossas boas faculdades. É só isso que está faltando. Quando tiver isso, aí vai faltar outra coisa: talvez uma praia…

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O Cietec é um polo nacional de startups e é considerado a maior incubadora do país, com um programa de incubação contínuo, e processo seletivo aberto durante todo o ano. Ao todo, 140 empresas se graduaram pelo programa do Cietec, que tem como missão o incentivo ao empreendedorismo e à inovação. As empresas incubadas têm apoio de técnicos e pesquisadores em diferentes áreas de base tecnológica e assessorias como Gestão de Negócios, Jurídica, Contabilidade, Marketing e Vendas.

Mas como funciona o processo de seleção e quando os empreendedores devem optar por incubadoras e não por hubs de inovação, como o Distrito, ou mesmo aceleradoras? Além disso, quando grandes e médias empresas podem contar com a colaboração de incubadoras para seus negócios?

Com a experiência de quem já contou com a parceria do Cietec em alguns projetos, nós da Haze Shift fomos atrás dessas respostas. Em entrevista, o coordenador de Projetos Especiais do Cietec, Oscar Nunes, destaca que o Centro está localizado junto à Universidade de São Paulo (USP), o que facilita a aproximação de startups e empresas com a Academia, o que é um diferencial para o país.

Oscar é uma das referências nacionais em inovação e está no Cietec há 18 anos. Ele realiza mentorias com startups e também é um dos responsáveis por analisar propostas para o processo seletivo. “Já passaram centenas de startups pela minha frente, a gente acaba adquirindo muita experiência até pela vivência prática. Nunca temos dois dias iguais”, afirma.

Formado em Administração e em Comunicação social, Oscar conhece vários lados da mesma moeda. Além de sua atuação junto com startups, ele conta: “Transitei 20 anos em multinacionais, como na Philips, em várias áreas, incluindo mentorias de negócios. Na área acadêmica fiz Gestão de Habitat de Inovação”.  Confira a entrevista:

Equipe Haze Shift – Oscar, vamos primeiro falar um pouco sobre o Cietec: como ele surgiu e quais são as atribuições?

Oscar Nunes – O Cietec foi criado em 1998. Naquela época, o assunto incubadoras era algo relativamente novo. A palavra startup sequer era utilizada, eram chamadas de empresas de base tecnológica. Houve a iniciativa e um acordo entre cinco entidades: o Ipen (Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares), a USP (Universidade de São Paulo), o IPT (Instituto de Pesquisas Tecnológicas), o Sebrae-SP e o governo do Estado, então representado pela Secretaria de Desenvolvimento Econômico.

Passados 23 anos, desses cinco fundadores, na atual configuração seguem dois: USP e Ipen. Na realidade, esses dois é que são os donos do negócio Incubadora. Para você entender, existe a Incubadora de São Paulo, em que os donos são o Ipen e a USP. Mas quem faz gestão de todo o sistema é o Cietec, só que isso se confunde com a incubadora, já que desde 1998 é o Cietec quem toca isso.

Apesar de a USP ser pública e nós estarmos dentro de um espaço público, o Cietec propriamente não é público. Nós somos a entidade contratada para fazer a gestão da Incubadora. Somos uma organização sem fins lucrativos, no sentido de que não temos um dono para distribuição de lucros. Então, como não fazemos distribuição de lucros, 100% dos resultados que conseguimos são investidos nos processos de incubação.

E de onde vem os resultados do Cietec?

Nosso acordo de gestão com USP e Ipen está firmado na ideia de que não recebemos recursos deles. Não existem aportes. Então, aqui ninguém é funcionário da USP ou Ipen: nós somos funcionários do Cietec. Nossos recursos vêm dos valores pagos pelas startups incubadas. É um negócio autossustentável baseado na receita que se obtém pelo serviço de incubação.

Nenhuma empresa está incubada de forma gratuita. Quando as startups entram, eles passam por um processo seletivo. A partir desse momento, elas assinam um termo de adesão à incubação do Cietec e pagam um valor mensal. Isso não significa que elas pagam um aluguel, mas sim um pacote do programa de incubação.

Conceitualmente, há uma série de serviços inclusos: instalação física, internet, limpeza, segurança, luz, telefonia, consultorias em área de mercado, propriedade intelectual, enfim, existe o direito a uma série de serviços. Funciona mais ou menos como o conceito de condomínio: quer você use tudo, quer use alguma coisa, use parcialmente ou não use nada, o valor será o mesmo. Imagine, por exemplo, a piscina de um prédio: se você utilizar todos os dias ou nenhum dia por mês, o boleto do condomínio vai ser igual. Com o Cietec, conceitualmente, é a mesma coisa: se a pessoa utilizar a estrutura de domingo a domingo, ou uma vez por semana, o valor do pacote de benefícios é o mesmo.

Grandes empresas também fazem uso dessa infraestrutura?

Existem vários formatos nesses contatos com empresas maiores. Por exemplo, a gente já teve empresas grandes que incubam projetos no Cietec. Para eles, muitas vezes é vantagem aproveitar o ambiente da academia para inserção nas escolas, para encontrar pesquisadores, doutores, etc.

Empresas grandes também parcerias com outras startups, então o ambiente do Cietec favorece isso. Muitas vezes, para essas empresas, é vantagem utilizar desse processo de incubação porque sai mais barato do que criar uma estrutura na empresa para depois desmontar, após uma demanda de projetos que têm três ou quatro anos de duração. Então, é melhor pegar estrutura semi-pronta dentro de uma incubadora, fazer a adaptação necessária e fazer parcerias. Esse é um formato.

Outro fato que as grandes empresas buscam são serviços e soluções mesmo. Por exemplo, a gente está abrindo para o mercado um novo programa de inovação aberta, que nós chamamos de Corporate Services para grandes empresas.

Nesse sentido, nós buscamos ampliar o leque de receitas, já que só o leque de valores mensais pagos por empresas incubadas estava começando a ficar apertado para nós. Isso até porque o mercado mudou muito, em comparação com o que era o Cietec até há alguns anos. Agora nós temos concorrentes como hubs de inovação e aceleradoras. Ou seja, o mercado diversificou muito e, claro, a gente tem que se adaptar e diversificar para atender a essa demanda das próprias empresas grandes para prestação de serviços.

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Fora isso, às vezes existe o contato com empresas grandes fechando negócios mesmo.  Recentemente, duas de nossas startups foram compradas por grupos grandes da área de saúde. Há um tempo, um grupo francês fez uma aquisição. Em outra oportunidade, foi uma grande farmacêutica. Então vemos que existem diversos formatos de aproximação das grandes empresas com o Cietec e as startups incubadas.

Vocês tiveram que mudar o modelo de negócios também por conta da pandemia?

Foi complicado para todo mundo porque a pandemia representou uma virada muito brusca. Não que não houvesse trabalho remoto ou online, mas não em uma demanda como aconteceu. Eu mesmo trabalhava um dia por semana em home office. De repente, isso mudou para 100%, e adaptação inicial não foi tão simples porque nem todas as ferramentas para se trabalhar online eram eficazes. Algumas tinham custos e outras alguns problemas. E o maior problema para nós, eu diria que não foi a forma de trabalho, foi o impacto direto nas startups.

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Em 2020, nós perdemos 40 startups por conta da pandemia. Normalmente, startups em fase desenvolvimento não têm fonte de receita. Elas vivem com recurso próprio, às vezes com algum investidor, ou porque conseguem fomento ou até mesmo pessoas que trabalham um período em outra empresa, são consultores ou ministram aulas, e trabalham nas startups em horários livres. Esses caras foram muito afetados porque, muitas vezes, a fonte de recursos que eles tinham para tocar a empresa acabou. Então teve startup que entregou a chave dizendo que tinha apenas um fornecedor e um cliente, e os dois quebraram.

Por outro lado, também foi curioso o número grande de startups que entraram no Cietec. Entraram 40 e saíram 40. Talvez isso se justifique pelo próprio mercado, de empreendedores que passaram a tocar a vida com um projeto próprio. Talvez isso tenha encorajado novos projetos. E, principalmente, pela possibilidade de o cara fazer tudo online, com poucos custos, pode ter incentivado o surgimento de novas startups. 

Agora, isso não significa que as coisas estão resolvidas, mas o mercado ficou um pouco mais estável. Neste momento sabemos quais são os problemas, quais são as limitações, quais são as áreas atrativas. O mercado continua sob pressão, porém, digamos que a leitura ficou mais fácil por entender exatamente o que está acontecendo.

O Cietec foi reconhecido como a maior incubadora da América Latina. Quantas startups passaram por aí e quantas estão incubadas dentro do Cietec atualmente?

Se fizermos uma história da evolução, quando o Cietec começou em 1998, eram poucas, algo como seis startups. Mas cresceu ao longo do tempo. Depois de dez ou 12 anos, chegou a 100 startups, o que levou o Cietec a ser em tamanho uma incubadora fora da curva.

Atualmente, o Brasil tem mais ou menos 400 incubadoras espalhadas pelos estados e cidades. Na média geral, cada incubadora tem entre dez e 14 startups. O Cietec com cem startups equivale a quase dez incubadoras. Do ponto de vista de tamanho, ele é fora da curva. Atualmente temos 95 startups incubadas, o que varia um pouco ao longo dos meses. Mas pelo que me consta, não existe nenhuma desse tamanho na América Latina. 

Se formos pensar, o que pode explicar isso? São Paulo é uma cidade de negócios muito ativa. Fora isso, todas as tecnologias estão aqui em São Paulo. Em terceiro lugar, estamos localizados na USP, ou seja, uma universidade com todas as tecnologias. A gente fica em espaço, ou em um “bairro” vamos dizer assim, em que você tem acesso a quase tudo que precisaria em termos de ferramentas e auxílios na área tecnológica. Esses fatores contribuíram bastante ao longo dos anos para segurar esse nível de startups ao longo do tempo, mesmo com pandemia.

E quem pode fazer uso do Cietec? Existe algum tipo de prioridade para startups formadas na USP ou o foco é naquelas que passam pelo processo seletivo?

Funciona assim: o Cietec não é uma incubadora universitária clássica, daquelas que priorizam ou mandatoriamente só abrigam projetos de uma universidade. Nós somos abertos ao mercado. Se pegar nosso portfólio, temos uns 35% vindos do ambiente acadêmico da USP (entre pesquisadores, alunos e professores). Os outros 65% vêm do mercado, sem relação com a USP. Pode ser uma empresa que existe no mercado, com um projeto da empresa específico.

Pode ser, por exemplo, um camarada curioso sobre um assunto, e também chegam a nós alguns casos como executivos aposentados que buscam empreender e colocar um projeto para incubação.

O portfólio é bem heterogêneo. O Cietec recebe projetos em várias fases. Alguns que tem que comprovar a validade, que entram na área pré-incubação. Tem projetos que recebe no meio do desenvolvimento. Também tem alguns que já estão com o MVP (Produto Mínimo Viável), que estão quase prontos para entrar no mercado. E alguns projetos que entram para funcionar aqui quase como uma aceleradora. Portanto, o próprio perfil do empreendedor é heterogêneo. São pessoas desde seus 22 anos, recém-formados, até seniores com 65, 70 anos. Nesse intervalo de idade, também chegam a nós desde empresários a pessoas que nunca empreenderam.

Agora, poderia desmistificar a diferença de um Hub de inovação para aceleradoras e incubadoras?

Isso é realmente confuso porque existem muitos ambientes que tratam de empreendedorismo e inovação. Eu lembro que, há 18 anos, era até engraçado quando eu falava que trabalhava em uma incubadora:  o cara pensava que eu trabalhava em uma granja ou em uma maternidade. Era o que vinha na cabeça das pessoas, e eu tinha que explicar o que era uma incubadora de empresas. Ao longo do tempo isso mudou e esses ambientes foram se diversificando com a chegada de aceleradoras e hubs.

Uma diferença clássica entre incubadora e aceleradora, é que a incubadora pega um projeto desde o seu início, desde a parte de ideação até aqueles que já estão mais desenvolvidos. Já a aceleradora prioritariamente aposta em quem está no mercado, ou seja, uma empresa que não vai originar novos negócios. Isso significa que a aceleradora vai pegar um produto ou serviço que já está no mercado e, em um prazo curto, entre três e seis meses, para injetar alguns recursos, submetendo a empresa a escalar suas vendas. Se o cara vende dez, eles querem colocar para vender cem. Já na incubadora, em média, o período de incubação varia entre três e quatro anos. São prazos e objetivos diferentes.

Já os hubs de inovação são um pouco de uma mistura de tudo. Pega desde empresas que estão no mercado e procurando novos negócios e investimentos a outras startups que estão na fase de ideação. Os valores e serviços são outros. Aqui em São Paulo, por exemplo, tem dois hubs grandes, o Inovabra (do Bradesco) e o Cubo (do Itaú). Hoje, para você colocar uma empresa nesses lugares, seja ela startup ou não, o custo vai chegar a mil reais por pessoa, por posição. Então, se chegasse com uma startup com quatro pessoas, basicamente, seria R$ 4 mil por mês. Para uma startup que está começando, isso é uma paulada, e ela não tem condições. Então esse ambiente atrai geralmente startups com mais recursos, com investidores, que pagam por isso.  Por isso, o conceito é diferente, assim como os valores envolvidos e a prestação de serviços.

Existem também outros hubs mais acessíveis, como o Distrito, não? Nesse sentido, quando uma empresa startup deve procurar um hub de inovação como esse e quando é mais adequado procurar o Cietec?

O Distrito é um hub bem mais acessível, realmente. Precisamos lembrar que quando falamos no Inovabra e no Cubo, eles são mantidos por bancos. Inclusive, por coincidência, o gestor anterior do Cubo foi incubado no Cietec e do Inovabra também. Eles passaram pelo Cietec com suas startups e viraram gestores dessas entidades. E é sempre preciso deixar claro que banco não está lá para perder dinheiro. É o mindset do setor que é diferente, quer a gente goste ou não.

Leia também: Como surge um ecossistema de inovação e como um hub como o Distrito pode consolidar esse legado

Para a startup tomar a decisão [de ir ou não para um hub ou para uma aceleradora] ela depende, em primeiro lugar, muito do momento em que está. Em segundo lugar, depende do quanto ela dispõe de recursos. Dependendo do momento, ela não tem nenhuma entrada de dinheiro. Ao contrário, ela apenas tem saída. Ainda que existam algumas startups que conseguem no momento zero ter um patrocinador na fase de ideias, isso é muito difícil. Porque o investidor, geralmente, não aposta dinheiro numa ideia, por mais legal que ela seja. Afinal, aquilo ainda não está rodando, e isso representa um risco. Por isso, é raro vermos na fase de ideação ter algum investimento.

Muitas vezes o recurso vem dos co-founders para o desenvolvimento. Então, nessa fase, olhando hubs para Cubo e Inovabra isso se torna muito arriscado. Aí quando olha para o Cietec, que tem custo mensal fixo para quem começa do zero, com salas e instalações, e pode trabalhar em um tipo de coworking, o custo fica em R$ 800 reais, em média. Isso significa que não é de graça, mas não é um valor absurdo, já que com o custo é por startup. Ou seja, se forem cinco pessoas, o custo é de R$ 800.  Eu já não saberia dizer como é o Distrito nesse sentido, mas não é um ambiente caro.

Então, quando o empreendedor vai pensar, ele precisa observar o que cada local oferece quanto aos serviços. Um diferencial importante no Cietec é justamente o espaço físico. As aceleradoras não disponibilizam esse espaço. Então se você precisar de equipamentos, não adianta procurar aceleradoras. Já hubs como o Inovabra e o Cubo têm espaço físico para empresas de TI. Mas não é um ambiente com laboratórios, porque não está no escopo deles. Por isso, a startup tem que olhar o que está fazendo para tomar essa decisão.

Por exemplo, se for uma startup de biotecnologia, no princípio de seu desenvolvimento, na fase de ideação, olhando para frente ela vai ter que pensar em laboratórios, máquinas, certificação Anvisa. Aí o espaço é importante, e o Cietec tem esse diferencial. Já para empresas de TI, o ambiente do Cietec não é tão atrativo para o que muitos buscam. Então vai do perfil da startup, dos recursos e do momento.

Como você enxerga a importância das incubadoras dentro de universidades e ambientes públicos e o impacto das incubadoras no desenvolvimento do empreendedorismo e da formação de um ecossistema inovação?

Ainda dentro das universidades grandes, principalmente as grandes, a gente tem um problema. Vamos pegar o próprio caso da USP, por exemplo. É uma universidade que tem uma produção de conhecimento muito grande. Mas existe uma certa confusão quando falamos que produção de conhecimento não é inovação. As pessoas perguntam: “Como não?”.

Uma coisa que não está tão clara para o mercado é que inovação é diferente de invenção. Algumas pessoas vêm ao Cietec e perguntam onde estão os inventores. Eu brinco que se a pessoa quer ver isso ela pode ir embora, porque aqui só tem empresário. Aí a gente precisa explicar, e às vezes os caras ficam até bravos comigo, porque eu digo que invenção é mais fácil que inovar. Pois inventar, na prática, é fazer alguma coisa que não existe. Inovar, na verdade, está atrelado a fazer negócios.

Então não adianta ter um conhecimento ou uma tese na biblioteca para fazer inovação. Agora se você pegar aquilo e levar para o mercado – e o mercado aceitar -, aí sim você está fazendo inovação. Veja como é diferente, pois não existe inovação sem negócio. Uma coisa que dizem que é radical em conceito é que inovar é extrair nota fiscal. Enquanto não vender, você não inovou. Você pode ter uma ideia útil, mas enquanto você não a vender, isso não é inovação. Nesse sentido, a USP é um grande centro de produção de conhecimento, com mestrados, doutorados, pós-docs, e que vão para a biblioteca.

O papel das incubadoras é fazer essa ponte de conhecimento e negócios. O pesquisador puro é aquele que só pensa em gerar conhecimento e não tende a fazer negócios. Nós precisamos aproximar essas pessoas do mercado, e vice-versa: precisamos aproximar o mercado do conhecimento para gerar inovação. Porque são áreas que até hoje, no Brasil, não conversam muito bem. Isso já melhorou muito, mas o mundo acadêmico ainda olha para os negócios como um bando de malucos que só pensam em reduzir prazos e custos. E o mundo dos negócios olha para a Academia como um bando de pessoas que não se importam com prazos e custos. Com a incubadora, você consegue regular isso porque conhece os dois lados.

Isso já foi muito pior no Brasil, mas ainda está longe de ser o ideal.

O Brasil poderia se inspirar em quem?

Olha, eu tive a oportunidade de visitar o ecossistema de inovação em Israel, e aquilo é em outro planeta. Lá não tem sentido você defender uma tese de doutorado sem aplicação mercadológica. Você pode até fazer, mas aos olhos deles, é bobagem se não virar negócio.  Aqui no Brasil é quase o contrário: muitas vezes, em uma tese de doutorado, em nenhum minuto a pessoa se preocupa com o mercado. É comum, por exemplo, nas universidades de Israel, durante as defesas de doutorado, ter caras de empresas assistindo.

Mas é bom dizer que Israel tem um ecossistema voltado para isso. Em primeiro lugar, a mentalidade israelita para negócios é muito diferente porque é um país de 9 milhões de habitantes. Ou seja, a cidade de São Paulo é maior que Israel nesse ponto, então é uma mentalidade que realmente não funcionaria mesmo para o Brasil. Em um país com 210 milhões de habitantes e uma extensão territorial brutal, não dá para ter o mesmo conceito.  Porém, mesmo assim podemos avançar bastante nessa questão de transformar conhecimento em inovação. E é aí onde incubadoras podem ajudar bastante, mais do que aceleradoras, que já pegam o negócio pronto. Os centros de inovação também podem ajudar e aproveitar parte disso também.

Já os Estados Unidos seria um país comparável ao Brasil em diversidade, tamanho com duas diferenças: o poder econômico é uma questão cultural voltada para negócios. Eles não são tão avessos ao risco como nós. Talvez por uma tradição em história de problemas de mercado, como mudanças de sistemas além de tantos problemas econômicos e políticos que tivemos, isso tudo leva o brasileiro a ter uma série de receios. A própria legislação é complicada. No ambiente americano isso foi muito diferente.

Aqui no Brasil, se você tem uma empresa e ela quebrar, isso é super negativo. Você tem até que esconder. No mercado americano é o contrário. Eles procuram o cara que quebrou porque esse mesmo cara conhece o caminho das pedras, tem experiência, ou seja, não é uma vergonha, muito pelo contrário. Vários grandes empreendedores quebraram. Nesse aspecto, o mercado americano para negócios é bem mais evoluído, embora tenha várias semelhanças com o brasileiro.

E que tipo de programas o Cietec oferece para aproximar a Academia das Empresas?

O nosso programa de Open Innovation está começando a ser procurado por grandes empresas, na questão de corporate services. E, claro, pelo fato de a gente ser conhecido nesse ambiente de inovação e tecnologia. Ao longo do tempo, colocamos 170 empresas graduadas que passaram por todo o processo [de incubação]. Então, a gente acaba sendo reconhecido e, automaticamente, procurados por investidores e por empresas pela reputação que criamos.

Por exemplo, nosso processo seletivo para a Incubadora é contínuo e todo online. Ele está aberto a todo tempo. E sem fazer propaganda especial, a gente recebe entre duas a três propostas por mês. É um processo que se autoalimenta por toda essa experiência de trabalho, ao longo de 23 anos.

Poderia citar alguns cases de mercado que o Cietec apoiou o lançamento?

Isso de certa forma é um problema pela configuração das nossas empresas, já que 99% delas são B2B (Business to Business), e acabam não aparecendo para o grande público. Eu, por exemplo, estou há 18 anos e que me lembre temos dois que [o consumidor] poderia encontrar os produtos no mercado. Uma delas, especificamente, tinha foco mercado era o B2B e por acaso voltou alguma coisa para o consumidor.

Inclusive, quando uma empresa começa a ter mais expressão, outro grande [player] da área vem e compra. Ou seja, elas ficam maduras e em um tamanho, virando um negócio interessante. Então, por isso eu disse que empresas multinacionais compraram empresas nossas, como grandes empresas do setor de saúde. Então, a não ser quem é do ramo específico, acaba não conhecendo. Um exemplo é uma empresa que se chama Gesto Saúde que criou um algoritmo para fazer a gestão de saúde em grandes empresas, que tinha meio milhão de vidas monitoradas por ela. E ninguém [do grande público] sabia que a empresa existia. São casos assim que grandes empresas vêm e compram.

Pense que em 2008, por exemplo, o 3D ainda era algo meio maluco. E uma pessoa com conteúdo educacional em 3D apareceu aqui no Cietec. Poxa, naquela época o cara pregava no deserto. Imagina, naquela época, em 2008, um professor usar algo assim. Ele apanhou tanto que foi para o mercado externo. Acabou que ele abriu uma filial em Barcelona, e fez alguns negócios na Inglaterra. Sabe o que aconteceu? Os chineses compraram o cara. Ele ainda é um dos acionistas e dá risada dizendo que só tem 5% da empresa. E é uma empresa que ninguém nunca nem viu no mercado.

Ou seja, a gente não tem cases de empresas que fizeram IPO (oferta pública inicial de ações). É diferente de empresas, digamos, de TI que aparecem muito. Inclusive, é um problema no mercado porque parece que todo mundo traduz tecnologia por TI. Mas não é isso. Quando falamos na tecnologia em que nós do Cietec atuamos, nós mostramos que casos de Química são casos de Tecnologia. E as pessoas pensam que não é tecnologia porque não é um caso que tem tela, um touch ou não é digital. Então o conceito de tecnologia acaba muito voltado para o digital porque é o que todo mundo vê, como Google, iFood e Uber. Agora, imagina dentro do seu celular o tanto de inovação e de processos que você nem sabe. Mas se não fosse isso, você não tinha a digitalização. A gente está nesse mundo dos bastidores.

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