Divisão SML da Volvo e o uso do Hoshin Kanri para co-criação de seus objetivos estratégicos

Casos de Sucesso

Volvo SML e o uso do Hoshin Kanri: Service Market Logistics South America

“ “Na condução da Haze Shift, com a aplicação do Hoshin Kanri, nós conseguimos divergir para depois convergir. Esse modelo, para a cultura interna da Volvo e a forma como nós temos temos levado esse DNA, fez todo sentido e nos facilitou a criar a direção que teremos nesse primeiro ano e já implementando as ações. Isso permitirá chegar ao fim de 2022 com elas já realizadas ou em um andamento promissor e em estado avançado de conclusão. A metodologia aplicada pela consultoria criou uma sinergia muito grande entre processos de gestão.” 

José Bittencourt Filho, Customer Service Manager SML, South America

“Com a metodologia aplicada em conjunto com a Haze Shift, nós ganhamos muito em sinergia. Toda essa estruturação de pensamento, do que a gente quer, do que estamos fazendo e quais são os próximos passos foi muito interessante. Pois, recomeçamos algo iniciado, de forma natural e essa evolução foi aparecendo. Para o futuro, buscaremos fazer dessa forma. Outro ponto importante é que nos aproximamos como equipe. Cada um que olhar o projeto, vai ver um de si ali. Cada um na sua área, mas de forma complementar.” 

Carlos Eduardo Marinho , Digitalization & IT Manager – SML South America

“Para nós, trabalhar em conjunto com a Haze Shift, proporcionou a possibilidade da co-criação. Nós sentimos que não trabalhamos com uma consultoria externa como terceiro, mas sentimos que trabalhamos com uma pessoa a mais no projeto para construir junto. A impressão que dava era que a Haze Shift estava junto realmente. Não é alguém prestando serviço e a empresa reportando. Na verdade, estamos trabalhando todos juntos, como integrantes do time.” 

Gerson Santana, S&OP, DIM and Transport Out Manager – SML South America
“Com esse trabalho realizado junto à Haze Shift, a conexão de nossos projetos e iniciativas está muito mais clara, assim como a contribuição de cada área para o atingimento da estratégia regional. Com a construção dos objetivos estratégicos e metas em conjunto, espera-se um maior alinhamento entre as prioridades desdobradas em cada área pelos próximos anos. Um passo importante para desenvolvermos uma visão holística de nossa organização, otimizando fluxos centrados no atendimento das necessidades de nossos clientes e indo além da busca por eficiências internas, departamentais e isoladas.” 
André Bortoli, Volvo Production System Specialist, SML South America

  • Cliente: Volvo SML SA

  • Trabalho: Cultura de Inovação

Contexto

Após uma primeira parceria entre a Volvo e a Haze Shift em que foram estabelecidos os pilares para o planejamento estratégico da divisão de negócio na América do Sul  para os próximos anos até 2025, o resultado foi tão positivo que nós da Haze Shift fomos convidados para uma segunda etapa do projeto. 

Junto da área de VPS (Volvo Production System), apoiamos a divisão de Service Market Logistics South America (SML SA) da Volvo a desenvolver os objetivos estratégicos para a Organização conectados aos fundamentos co-criados no case anterior. 

Para chegar ao resultado esperado, foram reunidos os times executivos de cinco países (Brasil, Chile, Argentina, Colômbia e Peru) para que, juntos, fossem definidos e validados os objetivos de cinco pilares, ou seja, fundamentos estratégicos: cultura digital, clientes, pessoas, conexão E2E, sustentabilidade. 

Confira como foi o projeto e como uma cultura de inovação é capaz de trazer uma equipe de diferentes países a co-criar em unidade o direcionamento da companhia a curto, médio e longo prazo.

O desafio: unicidade de objetivos estratégicos com uma equipe multicultural

Além do principal desafio em desenvolver objetivos e estratégias para cada um dos cinco pilares, outro ponto desafiador da proposta era conseguir alinhar os objetivos com os times executivos de todos os países envolvidos. Com olhares e bagagens culturalmente tão particulares, como conseguir manter o foco no todo?

Com nossa experiência em diversas metodologias inovadoras, nós da Haze Shift, em parceria com a área de VPS da Volvo SML SA, trabalhamos com a metodologia de planejamento estratégico chamada de Hoshin Kanri. 

Em um primeiro momento, trouxemos todos os participantes para a mesma página, relembramos os cinco fundamentos co-criados no projeto de planejamento estratégico de SML na América do Sul:

Hoshin Kanri em SML na Volvo

Depois, iniciamos a aplicação da metodologia. O Hoshin Kanri é uma das melhores metodologias para desdobrar objetivos e estratégias de forma a mantê-las integradas ao planejamento estratégico macro e global de uma companhia, mantendo um direcionamento único. 

O método Hoshin Kanri busca apontar para uma única direção, com KPIs (indicadores-chave de desempenho) meticulosamente definidos para medir o progresso de uma organização através de um acompanhamento mensal. 

Leia também: Como gerenciar o planejamento estratégico das organizações por meio da implantação do Hoshin Kanri

Para este projeto, usamos algumas das sete etapas do método, em especial: estabelecer objetivos específicos mensuráveis; e expandir os objetivos em metas a serem alcançadas periodicamente, junto com os KPIs que serão utilizados em cada nível da organização. Eles serão compartilhados com os colaboradores.

A ideia era que o resultado final fosse um projeto enxuto, mas que tivesse as diretrizes da companhia, para que depois todas as áreas, de todos os países envolvidos, pudessem elaborar suas estratégias dirigidas para um núcleo estratégico. 

Objetivos do projeto

Para garantir que os resultados estivessem dentro do desafio estabelecido, foram realizadas diversas reuniões com o time executivo da empresa dos cinco países envolvidos. Durante oito encontros no formato de workshops online, trabalhamos a co-criação com os participantes para alcançarmos:

  • Dois objetivos necessários a serem alcançados para cada um dos cinco pilares/fundamentos (cultura digital, clientes, pessoas,, conexão E2E, sustentabilidade);
  • Duas ações estratégias (e não táticas) para alcançar cada objetivo.

O grande desafio para traçar os objetivos foi unir o corpo diretivo para que pensassem juntos em objetivos estratégicos válidos até 2025, sempre pensando de forma coletiva. Depois, partindo de uma visão estratégica da empresa, foram desenroladas ações em cada um dos departamentos da companhia na Divisão, trazendo o sentimento de co-criação ao trabalhar. 

Dessa maneira, foi possível alcançar respostas (resultados) de baixo para cima na pirâmide corporativa. Essa é inclusive uma das particularidades do Hoshin Kanri, chamado de catchball (metáfora de colaboração), muito usado em alguns esportes, como no beisebol (onde os jogadores arremessam a bola uns para os outros). 

Com isso, ao fim do processo, há participação de todos para o sucesso da companhia. 

Como trabalhamos a inovação

Nesse tipo de projeto, o incentivo à cultura de inovação acontece em seu estado mais puro e colaborativo. Os grupos de trabalho nos workshops precisavam pensar onde a divisão de SML SA deveria estar em 2025 e o que fazer para chegar lá. 

Na metodologia usada, buscamos estimular que os participantes criassem objetivos desafiadores, analisando como deve estar o mercado daqui alguns anos e o que meu cliente/consumidor poderá precisar e começar a exigir. 

Com esse tipo de reflexão, fica mais fácil definir objetivos e estratégias a curto, médio e longo prazo, para que a empresa atinja suas metas até 2025. O processo fica mais fluído, porque você pensa ano a ano para alcançar a meta final. 

Além disso, vale analisar como um fundamento pode apoiar os outros. A cultura digital, por exemplo, é um dos pilares, e os objetivos estratégicos elaborados para ela ajudarão a conduzir e alcançar todos os resultados em todos os outros fundamentos. 

Resultados

Durante dois meses, realizamos oito encontros online  onde dividimos os participantes em três grupos para que cada um elaborasse os objetivos e estratégias de cada pilar (cultura digital, clientes, pessoas, conexão E2E, sustentabilidade), até chegarmos ao número adequado e pré-definido de cada item. 

Cada grupo passou por rodízios internos, ou seja, contou com a colaboração de participantes de outros grupos, para que a diversidade cultural e de experiência contasse em cada discussão, agregando valor uns aos outros. 

Com a metodologia do Hoshin Kanri, conseguimos chegar de forma coletiva a uma unicidade esperada aos objetivos estratégicos de cada um dos cinco pilares em um tempo bastante promissor. Geralmente, as empresas deixam para fazer esse tipo de reflexão no início do ano, levando até cerca de três meses de trabalho com pouca ou sem definição de objetivos, ou seja, onde se quer chegar.

Com nosso trabalho em parceria com a Volvo, finalizamos o projeto ainda em 2021, com as metas definidas para 2022, 2023, 2024 e 2025. 

Projeto encerrado, agora é com a empresa compartilhar a matriz de objetivos estratégicos com todos os departamentos para os desdobramentos internos. Com esse documento, todas as iniciativas táticas criadas a partir de agora estarão conectadas à estratégia da Divisão, seguindo um único direcionamento. 

Volvo e o uso do Hoshin Kanri para co-criação da visão estratégica da companhia

Casos de Sucesso

  • Cliente: Volvo SML SA

  • Trabalho: Cultura de Inovação

Volvo SML e o uso do Hoshin Kanri: Service Market Logistics South America

Contexto

Após uma primeira parceria entre a Volvo e a Haze Shift em que foram estabelecidos os pilares para o planejamento estratégico da divisão de negócio na América do Sul  para os próximos anos até 2025, o resultado foi tão positivo que nós da Haze Shift fomos convidados para uma segunda etapa do projeto. 

Junto da área de VPS (Volvo Production System), apoiamos a divisão de Service Market Logistics South America (SML SA) da Volvo a desenvolver os objetivos estratégicos para a Organização conectados aos fundamentos co-criados no case anterior. 

Para chegar ao resultado esperado, foram reunidos os times executivos de cinco países (Brasil, Chile, Argentina, Colômbia e Peru) para que, juntos, fossem definidos e validados os objetivos de cinco pilares, ou seja, fundamentos estratégicos: cultura digital, clientes, pessoas, conexão E2E, sustentabilidade. 

Confira como foi o projeto e como uma cultura de inovação é capaz de trazer uma equipe de diferentes países a co-criar em unidade o direcionamento da companhia a curto, médio e longo prazo.

O desafio: unicidade de objetivos estratégicos com uma equipe multicultural

Além do principal desafio em desenvolver objetivos e estratégias para cada um dos cinco pilares, outro ponto desafiador da proposta era conseguir alinhar os objetivos com os times executivos de todos os países envolvidos. Com olhares e bagagens culturalmente tão particulares, como conseguir manter o foco no todo?

Com nossa experiência em diversas metodologias inovadoras, nós da Haze Shift, em parceria com a área de VPS da Volvo SML SA, trabalhamos com a metodologia de planejamento estratégico chamada de Hoshin Kanri. 

Em um primeiro momento, trouxemos todos os participantes para a mesma página, relembramos os cinco fundamentos co-criados no projeto de planejamento estratégico de SML na América do Sul:

Hoshin Kanri em SML na Volvo

Depois, iniciamos a aplicação da metodologia. O Hoshin Kanri é uma das melhores metodologias para desdobrar objetivos e estratégias de forma a mantê-las integradas ao planejamento estratégico macro e global de uma companhia, mantendo um direcionamento único. 

O método Hoshin Kanri busca apontar para uma única direção, com KPIs (indicadores-chave de desempenho) meticulosamente definidos para medir o progresso de uma organização através de um acompanhamento mensal. 

Leia também: Como gerenciar o planejamento estratégico das organizações por meio da implantação do Hoshin Kanri

Para este projeto, usamos algumas das sete etapas do método, em especial: estabelecer objetivos específicos mensuráveis; e expandir os objetivos em metas a serem alcançadas periodicamente, junto com os KPIs que serão utilizados em cada nível da organização. Eles serão compartilhados com os colaboradores.

A ideia era que o resultado final fosse um projeto enxuto, mas que tivesse as diretrizes da companhia, para que depois todas as áreas, de todos os países envolvidos, pudessem elaborar suas estratégias dirigidas para um núcleo estratégico. 

Objetivos do projeto

Para garantir que os resultados estivessem dentro do desafio estabelecido, foram realizadas diversas reuniões com o time executivo da empresa dos cinco países envolvidos. Durante oito encontros no formato de workshops online, trabalhamos a co-criação com os participantes para alcançarmos:

  • Dois objetivos necessários a serem alcançados para cada um dos cinco pilares/fundamentos (cultura digital, clientes, pessoas,, conexão E2E, sustentabilidade);
  • Duas ações estratégias (e não táticas) para alcançar cada objetivo.

O grande desafio para traçar os objetivos foi unir o corpo diretivo para que pensassem juntos em objetivos estratégicos válidos até 2025, sempre pensando de forma coletiva. Depois, partindo de uma visão estratégica da empresa, foram desenroladas ações em cada um dos departamentos da companhia na Divisão, trazendo o sentimento de co-criação ao trabalhar. 

Dessa maneira, foi possível alcançar respostas (resultados) de baixo para cima na pirâmide corporativa. Essa é inclusive uma das particularidades do Hoshin Kanri, chamado de catchball (metáfora de colaboração), muito usado em alguns esportes, como no beisebol (onde os jogadores arremessam a bola uns para os outros). 

Com isso, ao fim do processo, há participação de todos para o sucesso da companhia. 

Como trabalhamos a inovação

Nesse tipo de projeto, o incentivo à cultura de inovação acontece em seu estado mais puro e colaborativo. Os grupos de trabalho nos workshops precisavam pensar onde a divisão de SML SA deveria estar em 2025 e o que fazer para chegar lá. 

Na metodologia usada, buscamos estimular que os participantes criassem objetivos desafiadores, analisando como deve estar o mercado daqui alguns anos e o que meu cliente/consumidor poderá precisar e começar a exigir. 

Com esse tipo de reflexão, fica mais fácil definir objetivos e estratégias a curto, médio e longo prazo, para que a empresa atinja suas metas até 2025. O processo fica mais fluído, porque você pensa ano a ano para alcançar a meta final. 

Além disso, vale analisar como um fundamento pode apoiar os outros. A cultura digital, por exemplo, é um dos pilares, e os objetivos estratégicos elaborados para ela ajudarão a conduzir e alcançar todos os resultados em todos os outros fundamentos. 

Resultados

Durante dois meses, realizamos oito encontros online  onde dividimos os participantes em três grupos para que cada um elaborasse os objetivos e estratégias de cada pilar (cultura digital, clientes, pessoas, conexão E2E, sustentabilidade), até chegarmos ao número adequado e pré-definido de cada item. 

Cada grupo passou por rodízios internos, ou seja, contou com a colaboração de participantes de outros grupos, para que a diversidade cultural e de experiência contasse em cada discussão, agregando valor uns aos outros. 

Com a metodologia do Hoshin Kanri, conseguimos chegar de forma coletiva a uma unicidade esperada aos objetivos estratégicos de cada um dos cinco pilares em um tempo bastante promissor. Geralmente, as empresas deixam para fazer esse tipo de reflexão no início do ano, levando até cerca de três meses de trabalho com pouca ou sem definição de objetivos, ou seja, onde se quer chegar.

Com nosso trabalho em parceria com a Volvo, finalizamos o projeto ainda em 2021, com as metas definidas para 2022, 2023, 2024 e 2025. 

Projeto encerrado, agora é com a empresa compartilhar a matriz de objetivos estratégicos com todos os departamentos para os desdobramentos internos. Com esse documento, todas as iniciativas táticas criadas a partir de agora estarão conectadas à estratégia da Divisão, seguindo um único direcionamento. 

" “Na condução da Haze Shift, com a aplicação do Hoshin Kanri, nós conseguimos divergir para depois convergir. Esse modelo, para a cultura interna da Volvo e a forma como nós temos temos levado esse DNA, fez todo sentido e nos facilitou a criar a direção que teremos nesse primeiro ano e já implementando as ações. Isso permitirá chegar ao fim de 2022 com elas já realizadas ou em um andamento promissor e em estado avançado de conclusão. A metodologia aplicada pela consultoria criou uma sinergia muito grande entre processos de gestão." 

José Bittencourt Filho, Customer Service Manager SML, South America

"Com a metodologia aplicada em conjunto com a Haze Shift, nós ganhamos muito em sinergia. Toda essa estruturação de pensamento, do que a gente quer, do que estamos fazendo e quais são os próximos passos foi muito interessante. Pois, recomeçamos algo iniciado, de forma natural e essa evolução foi aparecendo. Para o futuro, buscaremos fazer dessa forma. Outro ponto importante é que nos aproximamos como equipe. Cada um que olhar o projeto, vai ver um de si ali. Cada um na sua área, mas de forma complementar." 

Carlos Eduardo Marinho , Digitalization & IT Manager – SML South America

“Para nós, trabalhar em conjunto com a Haze Shift, proporcionou a possibilidade da co-criação. Nós sentimos que não trabalhamos com uma consultoria externa como terceiro, mas sentimos que trabalhamos com uma pessoa a mais no projeto para construir junto. A impressão que dava era que a Haze Shift estava junto realmente. Não é alguém prestando serviço e a empresa reportando. Na verdade, estamos trabalhando todos juntos, como integrantes do time." 

Gerson Santana, S&OP, DIM and Transport Out Manager – SML South America
“Com esse trabalho realizado junto à Haze Shift, a conexão de nossos projetos e iniciativas está muito mais clara, assim como a contribuição de cada área para o atingimento da estratégia regional. Com a construção dos objetivos estratégicos e metas em conjunto, espera-se um maior alinhamento entre as prioridades desdobradas em cada área pelos próximos anos. Um passo importante para desenvolvermos uma visão holística de nossa organização, otimizando fluxos centrados no atendimento das necessidades de nossos clientes e indo além da busca por eficiências internas, departamentais e isoladas." 
André Bortoli, Volvo Production System Specialist, SML South America

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