Fundada há mais de 70 anos, a Atlas Eletrodomésticos se consolidou como líder no mercado de fabricação de produtos de cocção, atendendo mais de 15.000 pontos de venda. Com uma planta em Pato Branco-PR capaz de produzir 2 milhões de peças por ano e exportar para três continentes, a empresa destaca-se pela constante busca pela qualidade e inovação em seus produtos.

Em 2022, a Atlas Eletrodomésticos, em parceria com o  Sebrae PR e com a Haze Shift – Consultoria de Inovação, lançou o Programa de Inovação Aberta Atlas OnFire. Este programa estratégico tem como objetivo transformar digitalmente a empresa e inovar em todos os aspectos de sua operação. Neste artigo, exploramos como a Atlas abordou a inovação aberta para manter sua liderança e adaptar-se às novas exigências do mercado.

Saiba mais sobre o Programa de Inovação Aberta da Atlas Eletrodomésticos

Para contar um pouco mais sobre este case de sucesso, conversamos com exclusividade com Marcelo Rogério da Silva, gestor de TI e coordenador do programa de inovação aberta da Atlas Eletrodomésticos que comentou sobre a importância desse tipo de Programas de Inovação em um painel no evento Connect Week Summit diretamente para o Blog da Haze Shift. Confira abaixo.

HS: Marcelo, quando a Atlas começou a investir no processo de inovação?

Marcelo: Estamos há mais de 70 anos no mercado de fogões e hoje temos mais de 40% de share de fogões no Brasil. Recentemente, inauguramos nossa segunda planta no Nordeste, na cidade de Escada, em Pernambuco. Sempre fomos pioneiros em produtos, como os fogões de mesa de vidro.

Embora a Atlas seguisse por anos como uma indústria tradicional, percebemos a necessidade de nos abrir para o ecossistema. Então, iniciamos um processo de aculturamento, já que até então, não estávamos preparados para a inovação aberta. Precisávamos preparar a base do negócio para que a inovação fosse perene e permanente em toda a companhia, desde o chão de fábrica até a alta liderança.

Neste contexto, nosso programa de inovação começou em 2019, um pouco antes da pandemia, e acelerou justamente por causa dela. Até ali, ele era um programa muito interno.  Porém, percebendo que precisávamos mudar nossa visão para não ficarmos para trás, lançamos em 2022 um programa de inovação, adotando uma visão mais abrangente para o negócio.

 HS:  Considerando que a Atlas vinha de um ambiente tradicional e mais conservador, houve apoio integral de todas as áreas da empresa desde o início? Vocês enfrentaram alguma resistência inicial?

Marcelo: Um ponto essencial do nosso programa foi o apoio total da Diretoria. Nosso CEO tem uma visão muito inovadora, incentivando toda a equipe a inovar. No início, enfrentamos dificuldades com a fábrica, devido ao ambiente mais conservador e com metodologias próprias, que dificultavam a participação das lideranças. Então, decidimos fazer uma estratégia para engajar os líderes da fábrica. Fizemos um hackathon de Indústria 4.0 e a liderança da fábrica, incluindo o diretor, participou ativamente. A partir dali a gente trouxe todo mundo pro nosso lado, o que nos ajudou a revolucionar com automação e inovações. Ou seja, a gente entendeu que precisávamos fazer uma coisa diferente, que não seria com a mesma metodologia utilizada no administrativo, ou comercial.

Confesso que no início, devido a muitos eventos e palestras, necessários para mudar a mentalidade das pessoas, a cultura de inovação não era vista da mesma maneira como é vista hoje. Mas no final, trouxemos resultados concretos como retenção de talentos, mudança cultural, aumento de produtividade e redução de custos, mostrando que a inovação não é feita apenas de eventos, ela traz benefícios reais

HS: Como o site do programa de inovação da Atlas Eletrodomésticos contribui para a autonomia e a participação ativa dos colaboradores na empresa?

Marcelo: Desde o início, percebemos a necessidade de uma plataforma centralizada que mostrasse todas as nossas ações de inovação. Caso contrário, ficaria na sensação de “falamos que fazemos isso e aquilo”, mas sem parecer que realmente fazemos algo concreto. Assim, criamos o www.atlasonfire.com, onde centralizamos todas as atividades do nosso programa.

O site atende diversas funções. Primeiro, ele documenta tudo o que fazemos, proporcionando transparência e visibilidade para todos os colaboradores. Qualquer pessoa pode acessar e ver as iniciativas em andamento, as metodologias que usamos e os resultados obtidos. Isso elimina a necessidade de procurar informações dispersas na internet, que muitas vezes são difíceis de encontrar. Além de compartilhar as metodologias que usamos, acreditamos que a inovação deve ser um bem comum. Por isso, disponibilizamos essas informações publicamente, permitindo que outras empresas também se beneficiem e inovem. Esse espírito de comunidade é fundamental para nós: uma comunidade onde todos se beneficiam é mais rica e mais produtiva.

O site também desempenha um papel importante na premiação e reconhecimento dos colaboradores. Nele, destacamos as fotos dos facilitadores e embaixadores da companhia, valorizando e reconhecendo seu trabalho e sua contribuição para o programa de inovação. Isso cria um senso de pertencimento e motiva os colaboradores a se envolverem ativamente e a sentirem que fazem parte de algo maior.

Em resumo, o site não só facilita a centralização e transparência das informações, mas também promove a autonomia e a participação ativa dos colaboradores, ao reconhecê-los e envolvê-los diretamente nas iniciativas de inovação da Atlas.   

HS: Quais eram os objetivos estratégicos do programa Atlas OnFire e como eles foram definidos? 

Marcelo:  O principal objetivo do programa, especialmente em sua primeira etapa, era promover uma mudança cultural dentro da Atlas. Sempre fomos uma empresa mais fechada e queríamos mudar isso, mostrando que há inovação em nossos processos e atraindo talentos. Muitas vezes, as pessoas enxergavam a Atlas apenas como uma fabricante de fogões, mas nossa empresa vai muito além disso. Precisávamos evidenciar que somos inovadores e que inovação faz parte do nosso DNA.

Primeiro, focamos em demonstrar para a liderança a importância da inovação. Um forte desenvolvimento de liderança era essencial para que essa mentalidade percolasse por toda a organização. Também precisávamos de ferramentas inovadoras; não adiantava treinar todo mundo sem ter as ferramentas adequadas. Finalmente, garantir a sustentabilidade de todas essas iniciativas era crucial. Foi aí que a Haze Shift entrou, com uma metodologia baseada em criar uma comunidade de inovação. Formamos uma comunidade que inclui facilitadores internos, gestores, diretores, startups e interessados em inovação. Esse grupo é o motor que mantém a inovação viva dentro da Atlas.

O estabelecimento dessa comunidade foi vital, conseguindo manter toda a estrutura desde 2022. Mantemos encontros mensais, trazendo especialistas para discutir temas atuais como ChatGPT, liderança, design thinking e inteligência artificial, com participação ativa de 100 a 120 pessoas. Temos facilitadores em todos os departamentos, inclusive na fábrica. Isso nos permite lidar com um grande volume de ideias e processos. Sem essa comunidade e nossos facilitadores, seria impossível administrar toda a inovação na empresa, considerando que somos apenas duas pessoas na equipe de inovação. Hoje, temos uma rede que sustenta e promove inovação continuamente na Atlas, com mais de 200 ideias analisadas em apenas seis meses. 

HS – O programa de inovação Atlas OnFire foi estruturado em quatro fases distintas. Você pode explicar cada uma delas e seus objetivos específicos?

Marcelo: Estruturamos o programa com o modelo da Haze em quatro fases. A primeira fase é identificar oportunidades e desafios. Isso é crucial, pois esses elementos são o combustível da inovação. Realizamos laboratórios e workshops de cocriação, utilizando técnicas como o Design Thinking para mapear esses desafios. Com uma base formada, levantamos diversas oportunidades e desafios que nos permitiram avançar para as próximas etapas.

Na segunda fase, formamos a comunidade de inovação, que é essencial para o desenvolvimento contínuo da empresa. Abrimos essa comunidade não só internamente, mas também para parceiros externos como  Sebrae PR, Senai e NTI. Essa abertura fortaleceu nossa rede regional, especialmente em Pato Branco, permitindo que todos trabalhassem juntos em um nível elevado de colaboração.

A terceira fase foi o engajamento. Com desafios mapeados e o ecossistema estabelecido, era hora de partir para a prática. Organizamos eventos como hackathons, ideathons e matchmaking, onde conectamos nossos problemas com startups que poderiam ter soluções. As startups apresentavam suas ideias, e as melhores eram selecionadas para resolver nossos desafios.

Finalmente, a quarta fase foi a escala e implementação. Era fundamental que todas as ideias e soluções inovadoras fossem colocadas em prática para gerar resultados reais. Consideramos aspectos como investimento, apoio jurídico e técnico para viabilizar essas soluções. Tivemos sucessos e alguns fracassos, o que é natural no processo de inovação. Cada experiência, mesmo as que não deram certo, contribuiu para o amadurecimento e crescimento da nossa cultura de inovação. 

HS: Como os workshops de cocriação, utilizando técnicas de Design Thinking, contribuíram para a geração de ideias inovadoras no contexto da Atlas?

Marcelo:  Os workshops desempenham um papel crucial na nossa estratégia de inovação. Tiramos os colaboradores da rotina diária para um ambiente diferente, onde empregamos metodologias do Design Thinking, que, na minha opinião, é uma das melhores para mapear e identificar problemas de forma eficiente. Antes, nossas reuniões eram longas e sem método. Sabíamos que havia um problema, mas não conseguíamos definir a causa raiz ou uma solução clara. Com os workshops estruturados pela Haze, nossas reuniões se tornaram muito mais eficazes. Começamos sabendo qual problema precisamos identificar e se ele realmente é um problema. Isso nos permite também desenhar soluções, identificar personas envolvidas e as ferramentas necessárias. O Design Thinking nos ajuda a mapear tudo de forma clara, facilitando a identificação de startups ou soluções que possam acelerar o processo de inovação.

Esses workshops não só facilitaram como aceleraram todo o processo de solução de problemas. Problemas que antes demoravam para ser resolvidos agora são endereçados de forma rápida e eficaz. Isso evita que o problema se resolva sozinho ou perca relevância ao longo do tempo. O Design Thinking nos mantém focados e proporciona resultados rápidos. A inovação dentro dos processos de inovação é uma necessidade constante. No início, discutimos a importância de dedicar tempo e recursos para garantir que nosso programa não fosse apenas uma “fogo de palha”. Dois anos depois, nosso programa está mais forte do que nunca, mas o desafio aumenta à medida que crescemos. Agora, precisamos continuamente fazer mais e provar que nosso programa é robusto e sustentável, mesmo enfrentando desafios crescentes.

HS: O que levou a Atlas a escolher a Haze Shift como consultoria para conduzir este programa de inovação aberta?

Marcelo: A nossa relação com a Haze Shift começou há algum tempo. Desde 2018, quando começamos a discutir sobre inovação, tivemos conversas iniciais com a Haze e o  Sebrae PR para explorar parcerias. Em 2019, demos os primeiros passos em nosso processo de inovação, mas foi somente em 2022 que decidimos avançar de vez com um programa mais estruturado.

Em 2021, ao final do ano, reunimos a diretoria e percebemos que, embora tivéssemos alcançado muito internamente, era o momento de expandir para iniciativas externas. Já conhecíamos a Haze Shift e tínhamos confiança em seu trabalho e metodologia. Portanto, a escolha foi bastante natural. Sinceramente, nem consideramos outras consultorias, pois já estávamos bastante decididos de que queríamos a Haze Shift, especificamente o envolvimento do Marcos Daniel Goes, para conduzir esse processo. Essa decisão foi baseada em nossa experiência anterior e na confiança que tínhamos na capacidade da Haze de nos ajudar a dar o próximo passo em inovação aberta. 

HS: Como a metodologia da Haze Shift foi aplicada durante o Programa Atlas OnFire e quais foram os principais diferenciais dessa abordagem?

Marcelo:  Acho que o grande diferencial da Haze Shift em relação a outras metodologias é a sua adaptabilidade. Muitas vezes, outras consultorias chegam com pacotes prontos que tentam forçar a adaptação dentro da empresa. No entanto, em empresas tradicionais e familiares como a nossa, isso frequentemente não funciona.

A Haze, por outro lado, trouxe uma abordagem mais flexível e personalizada. Eles introduziram a formação de comunidades, workshops importantes, processos de pré-aceleração e aceleração e o matchmaking com startups. Todos esses elementos foram cruciais para nós. No entanto, o verdadeiro diferencial foi como a Haze adaptou cada componente para se encaixar na nossa realidade.

Por exemplo, o processo tradicional de aceleração não funcionaria para nós da maneira padrão. A Haze entendeu isso e fez ajustes para que o processo fosse mais adequado às nossas necessidades específicas. Outro exemplo foi durante as entrevistas com os diretores. No nosso caso, o formato estabelecido inicialmente não seria viável, e a Haze conseguiu adaptar isso de forma eficiente.

Essencialmente, a Haze demonstrou um entendimento profundo do que funcionaria ou não na nossa estrutura. Essa capacidade de adaptar a metodologia à nossa realidade, sem perda de eficácia, é o que considero o principal diferencial da Haze Shift.

HS: Como o programa impactou o desenvolvimento de lideranças inovadoras dentro da Atlas?

Marcelo: O programa teve um impacto significativo no desenvolvimento de lideranças inovadoras, especialmente pela adesão massiva dos líderes ao novo conceito de inovação. Desde o início, as lideranças entenderam que era necessário mudar e levar essa mentalidade para seus equipes. A grande maioria das lideranças não só se envolveu, mas também começou a puxar ações de inovação proativamente.

Um exemplo claro foi o caso do SAC, onde as lideranças iniciaram um Ideathon por conta própria. Eles vieram até nós dizendo: “Queremos fazer isso, vocês podem nos ajudar?” Esse tipo de proatividade foi um dos maiores impactos do programa. Desde o início, não criamos um departamento separado de inovação para evitar a percepção de que a inovação era responsabilidade de uma única área. Nosso objetivo era que as lideranças internas puxassem a inovação dentro de seus próprios departamentos. Isso criou um ambiente onde os líderes se sentiam responsáveis por identificar e implementar iniciativas inovadoras.

O maior impacto foi na mudança de mentalidade. Antigamente, a área de tecnologia era vista como a responsável por trazer soluções para outros departamentos. Agora, os líderes desses departamentos estão tomando a iniciativa de buscar soluções inovadoras por conta própria. Isso mostra uma transformação significativa na forma como a liderança vê e integra a inovação no dia a dia.

HS: Quais foram os impactos organizacionais e de mercado observados após a implementação das soluções do Programa Atlas OnFire?

Marcelo: Após a implementação das soluções do Programa Atlas OnFire, observamos múltiplos impactos significativos tanto organizacionais quanto de mercado. Primeiramente, internamente, houve uma grande melhoria nos processos. Esses processos foram mapeados e documentados, resultando em ganhos reais como redução de custos e aumento de eficiência em diversas áreas. Outro resultado palpável foi o aumento das vendas, fruto de estratégias inovadoras que surgiram do programa.

Também houve uma melhoria notável no atendimento ao cliente, que se reflete no aumento da satisfação dos nossos consumidores. Paralelamente, a satisfação dos colaboradores também aumentou significativamente. Eles passaram a sentir-se mais valorizados e incluídos nas iniciativas de inovação, o que aumentou o engajamento e a sensação de pertencimento dentro da empresa.

Um dos impactos mais marcantes foi o desenvolvimento e implementação de projetos de ESG. Por exemplo, um grande projeto de ESG começou durante uma reunião de um dos pilares do nosso programa de inovação. Isso ilustra como ideias e diálogos iniciais no âmbito da inovação podem evoluir para iniciativas amplas e substanciais.

Atualmente, estamos em uma fase de estruturação com a Haze para manter uma gestão eficaz dessa transformação. Em resumo, o Programa Atlas OnFire não só trouxe melhorias práticas e quantificáveis para a empresa, como redução de custos e aumento de vendas, mas também alcançou ganhos intangíveis significativos, como a criação de projetos de ESG e a transformação cultural dentro da organização. As iniciativas do programa não só beneficiaram a organização internamente, como também melhoraram nossa posição no mercado.

HS: Você mencionou Inteligência Artificial e chatGPT, o que demonstra que estão atentos e buscando integrar tecnologias emergentes no contexto da Atlas. Podemos dizer que isso é um indicativo de que vocês estão focados no futuro?

Marcelo:  Sim! Na verdade, todo esse processo de preparação para o futuro surgiu a partir da nossa compreensão de que o mundo está mudando rapidamente e de maneira significativa. Essas mudanças terão um impacto direto sobre nós, e precisamos estar prontos para nos adaptar.

Para nos prepararmos adequadamente, estamos investindo tempo e recursos em vários aspectos, expandindo o nosso portfólio e abrindo novas oportunidades de mercado. Além disso, a inovação e a tecnologia são nossos focos principais. A Inteligência Artificial, por exemplo, tem sido uma área de grande interesse para nós. Temos grupos de discussão que se reúnem semanalmente para explorar como a IA pode ser implementada na nossa companhia e quais impactos ela pode trazer.

Considerções Finais

Sabemos que, como o maior fabricante de fogões do Brasil, enfrentaremos desafios significativos se não encontrarmos novas fontes de receita e não inovarmos nossos produtos. Em última análise, o nosso objetivo é garantir que não seremos negativamente impactados pelas mudanças tecnológicas e sociais. Estamos focados em entender essas mudanças e como podemos nos posicionar para não apenas sobreviver, mas prosperar. Para nós, o futuro é pensar em longevidade, adaptação e inovação contínua para enfrentar qualquer desafio que apareça.