Os processos melhoraram, os desperdícios diminuíram, mas as ideias continuam chegando de forma pontual, sem método, sem mensuração e sem escala. Esse cenário é mais comum do que parece.

O Diagnóstico da Inovação no Campo

Um estudo da UFSM com cooperativas gaúchas revelou um índice de inovação de 72,40%, mas com lacunas críticas em Estratégia (68,77%) e Processo (67,71%).

• A Falha Comum: O investimento isolado em tecnologia e equipamentos não gera, por si só, cultura de inovação.
  
• A Solução: Não é necessário escolher entre estabilizar processos ou inovar; a chave é a coexistência em camadas complementares.

A boa notícia é que essa contradição tem solução — e ela não exige escolher entre estabilizar processos e inovar. As duas coisas se potencializam quando estruturadas em camadas complementares.

O framework de camadas: kaizen e inovação não competem, coexistem

Para resolver a tensão entre o “curto prazo” e o “futuro”, as iniciativas devem ser organizadas em três níveis que se alimentam mutuamente:

Camada 1 – Kaizen e Melhoria Contínua: É o alicerce focado em estabilizar, padronizar e eliminar desperdícios. Sem processos estáveis, a inovação torna-se fonte de caos.

Camada 2 – Inovação Incremental: Focada em melhorar produtos e serviços existentes através de programas de ideias e gamificação. Aqui, a inovação deixa de ser “top-down” e passa a brotar de toda a organização.

Camada 3 – Inovação Estratégica: Novos modelos de negócio e tecnologias disruptivas conectadas a ecossistemas de startups. É o preparo para o futuro com governança de longo prazo.

Descubra mais sobre melhoria continua.

A Prova Prática: A Cocamar integrou essas camadas no programa Cocamar Labs. Com iniciativas que vão do Kaizen 1 (frontline) ao Lean Six Sigma (estratégico) e hubs de IA, a cooperativa provou que a inovação não substitui o Kaizen, mas é construída sobre ele.

Cocamar Labs: a prova de que funciona em cooperativa agroindustrial

Se esse framework parece teórico, a Cocamar mostra que funciona na prática. A cooperativa agroindustrial paranaense, uma das maiores do Brasil, integrou exatamente essas camadas em seu programa Cocamar Labs.

O programa reúne cinco iniciativas sob uma mesma estrutura:

• O Kaizen 1 cuida das melhorias autônomas de frontline.

• O Kaizen 2 trata das melhorias complexas, que exigem envolvimento de múltiplas áreas, somando 285 projetos concluídos.
  
  O Lean Six Sigma conduz projetos estratégicos de maior impacto, com 147 projetos concluídos.

• O Projeto Inovação (PI) foca na identificação de tendências e oportunidades de mercado.

• O PMO garante a governança de todo o conjunto

Além do programa interno, a Cocamar mantém dois hubs de inovação (o Evoa e o Hub.IA em parceria com o Senai) e possui sete startups parceiras. 

O resultado é uma cooperativa onde melhoria contínua e inovação não são departamentos separados; são a mesma cultura em diferentes níveis de maturidade. A inovação na Cocamar não substitui o kaizen, ela é construída sobre ele.

Engajando equipes e cooperados na inovação: gamificação e agentes internos

Diferente do que muitos imaginam, gamificação não é transformar tudo em jogo. É aplicar mecânicas que sabidamente aumentam o engajamento, como objetivos claros, progressão visível, recompensas proporcionais ao esforço, colaboração, competitividade saudável e narrativas envolventes.

Quando aplicada a um programa de ideias em cooperativa agroindustrial, a gamificação resolve vários problemas de uma vez.

• Visibilidade: dá visibilidade às contribuições de cada pessoa.
• Ciclos curtos de feedback: em vez de esperar a “grande inovação”, celebra os pequenos passos.
• Integração ao cotidiano: conecta a inovação ao dia a dia do trabalho, não como algo extra, mas como a forma natural de trabalhar.
• Dados mensuráveis: gera dados mensuráveis de participação e impacto

Formação de agentes internos: o modelo que gera autonomia

Nenhum programa de inovação sobrevive se depender exclusivamente de consultoria externa. O modelo mais eficaz para cooperativas é o Train-the-Trainer combinado com uma rede de Champions, formando pessoas internas que se tornam multiplicadoras.

O InovaCoop (programa do Sistema OCB e Sescoop) validou essa abordagem com 236 cooperativas em 2024. Na prática, isso significa selecionar entre 15 e 20 pessoas estratégicas de diferentes unidades e formá-las em módulos que cobrem desde fundamentos de inovação até ferramentas de ideação e técnicas de multiplicação.

Descubra os 7 tipos de stakeholders internos que ajudam a promover a cultura interna das empresas.

O objetivo é criar agentes que integrem a inovação aos rituais que já existem na organização. O diferencial é a co-facilitação progressiva: inicialmente, consultores e agentes conduzem juntos; com o tempo, os agentes assumem o protagonismo até que a cooperativa alcance autonomia completa, o que geralmente ocorre em 12 meses.

KPIs de Elite: Como Mensurar o que Parece Imensurável

Para sustentar investimentos, a inovação precisa de métricas claras que falem a língua da gestão. O InovaCoop recomenda cinco métricas essenciais: investimento em P&D, ROI, volume de ideias, tempo de implementação e satisfação do cooperado.

Podemos organizar esses indicadores em quatro quadrantes estratégicos:

Governança: como a inovação se encaixa na estrutura cooperativista

As cooperativas possuem uma estrutura de governança própria (Assembleia Geral, Conselho de Administração e Conselho Fiscal) e qualquer programa de inovação que ignore isso tende a ser visto como um projeto paralelo que não sobrevive a trocas de gestão.

O modelo mais eficaz é criar um Comitê de Inovação que se reporta ao Conselho de Administração e coordena a Rede de Agentes. Isso não cria um departamento novo, mas uma camada de governança que conecta a estratégia com a execução.

Descubra mais sobre governança de inovação.

Esse modelo dá legitimidade institucional, garante alinhamento estratégico e sobrevive a mudanças de liderança porque está ancorado na estrutura da organização.

O cooperado como fonte de inovação: um canal subutilizado

Cooperativas agroindustriais têm milhares de cooperados que vivem a operação no campo todos os dias. Eles conhecem os gargalos logísticos, os melhores insumos e as práticas de manejo mais eficazes. Esse conhecimento é uma mina de ouro que muitas vezes chega apenas de forma informal.

Um canal estruturado para capturar essas ideias deve seguir três princípios:

1. Simplicidade radical: O canal deve funcionar via WhatsApp ou aplicativos simples.
   
2. Feedback rápido: Quem contribui precisa de respostas ágeis para manter o interesse.
   
3. Recompensa tangível: Integrar contribuições a programas de pontos ou benefícios já existentes.

A transição geracional torna isso urgente, pois os jovens cooperados são nativos digitais que desejam participar e dar opinião. A inovação é a forma de conquistar esse futuro tomador de decisão.

Por onde começar: a jornada em duas fases

Para cooperativas em transição de maturidade, a jornada mais eficaz organiza-se em duas grandes fases:

A lógica de fases independentes permite que a cooperativa valide cada etapa antes de avançar, reduzindo o risco percebido e facilitando a aprovação orçamentária.

A narrativa que faz a diferença

A frase que resume a abordagem certa para inovação em cooperativas é: “Não estamos adicionando mais trabalho. Estamos melhorando como vocês trabalham”.

A inovação que funciona em cooperativa não é a que cria programas desconexos e sobrecarrega equipes que já estão gerenciando a industrialização acelerada, implantação de WMS e rollout de processos. É a que se integra aos rituais existentes, potencializa o kaizen que já roda, transforma ideias pontuais em sistema mensurável e constrói autonomia progressiva para que a cooperativa voe sozinha.

O cooperativismo brasileiro tem todas as condições de liderar essa transformação. A questão não é se as cooperativas vão estruturar uma cultura de inovação, mas quando. As que começarem agora terão uma vantagem competitiva significativa.

Nós da Haze Shift acompanhamos essa jornada de perto, apoiando organizações a construir cultura de inovação de dentro para fora com metodologia, mensuração e, acima de tudo, respeito pelo que já existe.

Se a sua cooperativa está nesse momento de transição, a conversa começa por entender onde vocês estão hoje e desenhar o caminho que faz sentido para a realidade de vocês. Vamos conversar!

O post Inovação em Cooperativas Agroindustriais: como integrar kaizen e cultura de inovação apareceu primeiro em Haze Shift.

O problema que continua se repetindo

Se você atua com saúde corporativa, provavelmente já conhece esse roteiro: a empresa contrata um diagnóstico de riscos psicossociais, promove uma semana de palestras sobre saúde mental, distribui uma cartilha e registra internamente que cumpriu a NR-1. Durante um curto período, o tema ganha visibilidade. Mas, passados alguns meses, pouca coisa mudou de fato. Os afastamentos seguem crescendo, os colaboradores continuam se sentindo sozinhos e a organização volta ao mesmo ponto de partida.

O dado que ajuda a entender a dimensão do problema é simples. Os benefícios previdenciários, quando alguém se afasta por doença, são de 13 a 20 vezes maiores que os benefícios acidentários, quando alguém se machuca no trabalho. Isso mostra que o principal desafio da saúde do trabalhador brasileiro não está apenas na segurança física, mas também na saúde mental, nos hábitos e na prevenção.

O mercado já dispõe de instrumentos para diagnosticar, orientar e formalizar ações. O que ainda falta, na maior parte dos casos, é um mecanismo capaz de sustentar a mudança ao longo do tempo. É nesse ponto que as comunidades de prática passam a fazer sentido.

O que muda com a NR-1 (e por que dessa vez é diferente)

A partir de 26 de maio de 2026, a NR-1 passa a exigir que as empresas identifiquem e gerenciem riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Não se trata mais de uma recomendação interpretativa ou de uma pauta periférica.

O tema entra de forma mais explícita na agenda operacional das organizações. Além disso, a norma traz um elemento novo para muitas empresas: multas com valores definidos, que variam de R$ 1.610 a R$ 6.708 por trabalhador exposto, com setores prioritários de fiscalização já indicados, como teleatendimento, bancos e saúde.

Em paralelo, a Lei 14.831/2024 criou a certificação de Empresa Promotora da Saúde Mental. No entanto, a ausência de uma referência prática já consolidada para essa certificação cria um vazio relevante. As organizações sabem que precisam agir, desejam se posicionar corretamente e, ao mesmo tempo, ainda encontram pouca clareza sobre como transformar essa exigência em uma resposta consistente e contínua.

Descubra como implementamos a semana de 4 dias na Haze Shift.

Esse contexto abre uma janela importante. Quem conseguir estruturar uma atuação tecnicamente sólida, com aplicação real e capacidade de sustentação, tende a ocupar um espaço de referência em um mercado que deve acelerar rapidamente nos próximos meses.

Por que diagnósticos e treinamentos não bastam

Hoje, a maior parte das soluções em saúde mental no trabalho se concentra em quatro frentes: diagnóstico, programas de assistência, compliance e treinamento pontual. Todas têm seu papel. Nenhuma, sozinha, resolve o problema.

O diagnóstico mostra o mapa, mas não faz ninguém caminhar. A palestra pode sensibilizar por uma hora, mas no dia seguinte a rotina absorve tudo de novo. E compliance sem engajamento corre o risco de virar apenas papel bem organizado.

O que falta, em muitos casos, é um instrumento que conecte pessoas, crie pertencimento e transforme conhecimento em prática contínua, sem depender de um consultor externo para sempre.

Comunidades de prática: o que são e por que funcionam

Uma comunidade de prática é um grupo estruturado de pessoas que compartilham um interesse e aprendem juntas ao longo do tempo. Não é apenas um grupo de mensagens nem uma reunião recorrente. É um espaço em que profissionais de diferentes empresas trocam experiências reais sobre desafios reais e saem com práticas mais concretas para aplicar no cotidiano.

O formato tende a funcionar melhor quando combina dois rituais. O primeiro são rodadas de conversa temáticas, em que um facilitador conduz a discussão sobre um desafio específico.

O segundo são os skill swaps, momentos em que um participante compartilha algo que já funciona em sua realidade e os demais adaptam essa prática para seus contextos.

Descubra mais sobre o que são comunidades de prática

A cadência a cada três semanas costuma equilibrar consistência e viabilidade operacional. E os resultados observados em modelos comunitários ajudam a reforçar essa lógica. O parkrun mantém 63% dos participantes ativos ao longo do tempo. Os Moai de Okinawa têm 60% de retenção em cinco anos. No Brasil, o Sicredi engajou mais de 300 mil participantes com um modelo comunitário gamificado.

Como funciona na prática: o modelo de núcleos regionais

Na Haze Shift, esse raciocínio foi traduzido em um modelo de implementação em três camadas, pensado para converter a prestação de serviços existente em uma plataforma comunitária sustentável.

A primeira camada é composta pelo que a organização já faz: atendimentos, diagnósticos e eventos pontuais. É isso que gera dados, credibilidade e presença regional. Essa base não é descartada. Ela funciona como alicerce do modelo.

Descubra como o Community Canvas pode te auxiliar na criação da sua comunidade

A segunda camada são os núcleos regionais, com grupos de 15 a 20 profissionais de diferentes empresas que se encontram a cada três semanas para rodadas de conversa e skill swaps. Os encontros são facilitados por pessoas da própria organização, preparadas para essa função, e não dependem permanentemente de consultores externos.

A terceira camada é a consolidação de uma rede autossustentável, com maior autonomia local. Nesse estágio, a organização passa a atuar como catalisadora e referência técnica, e não como executora de cada ação. A chave aqui é a transferência de competência. O objetivo é que o programa possa rodar com autonomia em até 12 meses. Não se trata de vender dependência, mas de construir capacidade interna.

O papel dos dados na construção da rede

Um diferencial ainda pouco explorado nesse tipo de iniciativa é o uso dos dados operacionais para desenhar a rede comunitária. Organizações que atendem milhares de trabalhadores já possuem sinais valiosos sobre quais regiões concentram mais demanda, quais temas aparecem com maior frequência e quais profissionais já exercem influência informal entre seus pares.

Com técnicas de mapeamento de grafo, respeitando LGPD, anonimização e bases legais adequadas, é possível identificar os hubs naturais de influência e transformá-los em cofacilitadores dos núcleos. Isso tende a ser mais eficaz do que uma escolha feita apenas de cima para baixo.

Na prática, isso significa que os primeiros skill swaps acontecem entre pessoas que já são reconhecidas pelos pares como referência. E isso dá legitimidade ao núcleo desde o início.

Jornada de implementação: como estruturar o piloto

A implementação segue três fases, cada uma independente e com valor tangível por si só.

Fase 1: modelagem e design do piloto

Com duração estimada entre 4 e 6 semanas, essa etapa inclui mapeamento etnográfico dos candidatos, análise de dados regionalizados, desenho dos rituais de encontro, formação inicial de facilitadores internos e definição dos KPIs de base.

Fase 2: ativação dos núcleos piloto

Entre 12 e 16 semanas, são ativados de 2 a 3 núcleos-piloto, com 4 a 5 encontros cada. Os facilitadores internos passam a cofacilitar junto à Haze Shift e assumem a liderança progressivamente. Em paralelo, um sprint de service design transforma o pacote inicial em um serviço replicável.

Fase 3: institucionalização e escala

Com duração de 8 a 12 semanas, o foco passa a ser a institucionalização. Isso inclui playbook completo, formação em escala no modelo Train-the-Trainer, desenho de governança e validação do modelo financeiro.

Do ponto de vista de investimento, o piloto completo tem como referência a faixa de R$ 60 mil a R$ 90 mil. Para organizações que desejam iniciar de forma mais enxuta, a combinação entre Fase 1 e início da Fase 2 pode variar de R$ 30 mil a R$ 45 mil. Também existe a possibilidade de entrada por pacote modular de horas sob demanda.

Para quem é esse modelo

Esse modelo funciona especialmente bem para organizações que já possuem presença regional e dados operacionais, mas ainda não conseguiram converter eventos pontuais em engajamento sustentável.

Entram aqui perfis como sistemas S que atuam em saúde, educação ou inovação com capilaridade regional, cooperativas de saúde que desejam engajar cooperados e comunidade, operadoras que precisam se posicionar diante da NR-1, grandes indústrias com múltiplas plantas e associações que buscam reativar núcleos regionais.

Em todos esses casos, o desafio é parecido. Existe presença, existe demanda e existe intenção de impacto, mas ainda falta um instrumento capaz de conectar essas pontas em uma dinâmica contínua.

O ativo que se valoriza com o tempo

Enquanto diagnósticos vencem, treinamentos são esquecidos e o compliance isolado corre o risco de virar apenas documentação, uma comunidade de prática tende a se fortalecer a cada encontro. Seu valor cresce com a recorrência, com o acúmulo de repertório e com o fortalecimento dos vínculos entre os participantes.

A NR-1 deve acelerar esse mercado. A pergunta, portanto, não é apenas quem vai se adequar. É quem vai conseguir transformar essa exigência em referência técnica, capacidade de mobilização e valor sustentável ao longo do tempo.

Nos podemos apoiar essa construção desde o desenho do piloto até a transferência de competência para a operação autônoma do modelo. Vamos conversar

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Hoje, a transição para uma verdadeira Arquitetura de Capital Humano não é apenas uma “boa prática”, é um imperativo estratégico. Onde antes víamos apenas processos, agora a liderança precisa enxergar a gestão de pessoas como a principal fonte de vantagem competitiva sustentável.

Mas como fazer isso na prática? Em ambientes onde o talento é o ativo mais valioso, atrair e reter exige muito mais do que um pacote de benefícios padrão. Demanda a criação de uma cultura de inovação onde o capital intelectual não seja apenas protegido, mas expandido. É uma simbiose entre o propósito da marca e o desenvolvimento contínuo de quem faz a roda girar.

Autonomia e Propósito: O que as novas gerações buscam?

As gerações Millennials e Z já dominam a força de trabalho e elas trouxeram um “novo contrato psicológico” debaixo do braço. Para esses profissionais, o trabalho deixou de ser uma transação financeira para se tornar uma busca por pertencimento (relatedness) e competência.
Se você quer que seu time vista a camisa, seu ecossistema precisa priorizar quatro pilares inegociáveis:

Esse avanço se reflete principalmente na mobilização cultural declarada pelas organizações:

A organização que aprende (e rompe silos)

Para fomentar a criatividade, precisamos olhar para o Design Organizacional. Inovação no Brasil floresce quando derrubamos as paredes invisíveis entre os departamentos — os famosos silos.

Descubra mais sobre o unFIX, um modelo organizacional que pode ajudar a quebrar esses silos.

Quando a empresa se consolida como uma Learning Organization (uma organização que aprende), a troca de conhecimento acontece de forma orgânica. E aqui vai uma dica de consultor: integre a sustentabilidade ao seu Mindset de Inovação. Ter uma “Visão Verde Compartilhada” gera um senso de orgulho que blinda a equipe contra qualquer proposta da concorrência. Percebe como o propósito serve de escudo?

O Paradoxo do Poaching: Como blindar seu time?

Se você está em polos como o Porto Digital (Recife), San Pedro Valley (BH) ou no eixo Faria Lima (SP), você sabe o que é o Poaching — a famosa caça de talentos. O paradoxo é cruel: você treina o profissional, ele fica mais valioso e… a concorrência o leva. Já sentiu essa dor?

Para mitigar isso, a gestão deve focar em criar laços que o dinheiro não compra:

1. Ajuste Mútuo: Criar contratos de reciprocidade onde a empresa investe e o colaborador aplica esse conhecimento internamente.

2. Talent Analytics: Use dados para prever riscos de turnover antes que o colaborador peça demissão. O RH proativo antecipa movimentos.

3. Segurança Psicológica: Reduza a mobilidade externa criando um ambiente de confiança. A concorrência pode cobrir o salário, mas não consegue replicar sua cultura.

A regra de ouro da reciprocidade

No fim do dia, a retenção inovadora no Brasil baseia-se na Norma da Reciprocidade. Quando a empresa demonstra um compromisso genuíno com o desenvolvimento e o bem-estar do colaborador, ele retribui com lealdade e criatividade.

Veja como nos evoluímos nossa cultura de reconhecimentos aqui na Haze Shift

Ao equilibrar Upskilling, o uso estratégico de dados e um compromisso real com a sustentabilidade, sua organização deixa de ser “apenas um lugar para trabalhar” e se torna um hub de inovação.

Como você tem cuidado da sua Arquitetura de Capital Humano?

Se você sente que sua empresa ainda está patinando nessas mudanças de mindset, vamos conversar. Na Haze Shift, temos conhecimentos para ajudar a redesenhar esses processos para criar ecossistemas que realmente retêm talentos. Vamos conversar.

O post Sua empresa é um ímã de talentos ou apenas uma etapa de passagem? apareceu primeiro em Haze Shift.

Segundo um relatório da McKinsey & Company, empresas que integram IA aos seus processos de inovação aberta conseguem ganhos de produtividade de até 30%, com impacto direto na eficiência dos processos de inovação​. Então, como sua empresa pode aplicar essa combinação de estratégias para impulsionar sua inovação e acessar novos mercados? Este post explora como a IA está aperfeiçoando, habilitando e até redefinindo a inovação aberta – e como você pode aproveitar essas inovações.

Os Três Modelos de Inovação Aberta

A Inovação Aberta, conceito introduzido por Henry Chesbrough, baseia-se na ideia de que empresas podem e devem utilizar tanto fontes externas quanto internas de conhecimento para impulsionar a inovação. Em outras palavras, organizações podem criar valor não só desenvolvendo tecnologias próprias, mas também adquirindo, comercializando ou trocando conhecimento com parceiros externos. Os três tipos de inovação aberta são:

1. Outside-In: Esse modelo envolve o fluxo de conhecimento externo para dentro da empresa. Exemplos incluem parcerias com startups, instituições acadêmicas ou laboratórios de pesquisa, onde o conhecimento externo é incorporado para complementar a inovação interna.

2. Inside-Out: Aqui, a organização compartilha suas próprias inovações com o mercado externo, aproveitando oportunidades de licenciamento e parcerias comerciais. Um exemplo comum é o licenciamento de patentes para empresas externas.

3. Coupled: Esse modelo é uma combinação das duas abordagens anteriores, envolvendo alianças estratégicas em que tanto o fluxo de entrada quanto o de saída de conhecimento são promovidos. Joint ventures e projetos colaborativos são exemplos de como o modelo coupled opera na prática.

Descubra mais sobre os 3 Tipos de Inovação

Cada um desses modelos permite às empresas adaptar a inovação aberta às suas necessidades específicas, criando um ecossistema dinâmico de colaboração empresarial.

IA: A Transformação na Inovação Aberta

A Inteligência Artificial multiplicou as oportunidades para inovação aberta. Em vez de ser apenas uma ferramenta de automação, a IA tornou-se uma parceira estratégica que amplia o impacto das práticas colaborativas. A IA atua na inovação aberta de três maneiras principais, cada uma delas trazendo benefícios únicos.

1. IA que Aperfeiçoa: A IA otimiza processos já estabelecidos, aumentando a precisão e a agilidade da inovação aberta. Ferramentas de análise de sentimentos, por exemplo, captam o feedback de clientes em tempo real, permitindo identificar rapidamente tendências e necessidades do mercado. Com o uso de machine learning, empresas encontram parceiros estratégicos de forma mais eficaz, unindo-se a talentos e negócios ideais.

2. IA que Habilita: Em outras situações, a IA abre caminho para novas colaborações e até cria novos mercados. Por exemplo, plataformas de IA onde músicos podem “clonar” amplificadores de guitarra digitalmente, democratizando o acesso a equipamentos de qualidade. A empresa RecordedFuture utiliza IA para transformar dados abertos em inteligência de mercado, criando novos modelos de negócios baseados em dados. Na saúde, o aprendizado federado facilita a criação de soluções de IA sem comprometer a privacidade dos dados.

3. IA que Redefine: Em alguns casos, a IA substitui práticas tradicionais, gerando mais segurança e eficiência. Algoritmos identificam padrões e tendências sem depender de brainstormings extensos. Já os dados sintéticos permitem que empresas desenvolvam novos produtos em áreas reguladas com segurança e privacidade. Com sistemas multi-agentes, as organizações resolvem problemas complexos de forma colaborativa, ampliando a eficiência da inovação aberta.

Esses três caminhos demonstram como a IA impulsiona a inovação aberta, ampliando seu impacto e alcance.

Práticas em Ação: Como IA e Inovação Aberta Estão Transformando Empresas

As aplicações de IA em inovação aberta já geram transformações expressivas em vários setores. Desde startups que buscam parcerias estratégicas até grandes corporações explorando novos mercados, empresas de todos os portes têm aproveitado essas práticas. Aqui estão alguns exemplos:

• Busca de Ideias: Empresas que utilizam IA para processar o feedback dos clientes identificam rapidamente quais novas funcionalidades ou produtos o mercado deseja. Ferramentas de processamento de linguagem natural captam insights valiosos de discussões online e tendências de consumo.
• Identificação de Parceiros: Algoritmos de machine learning permitem que as empresas encontrem parceiros estratégicos de forma otimizada, economizando tempo e recursos. Plataformas de IA conectam empresas de tecnologia a fornecedores específicos, facilitando colaborações estratégicas e ampliando as oportunidades de inovação.
• Dados Sintéticos para Testes: Empresas de saúde podem testar novos métodos de diagnóstico com dados sintéticos, garantindo a segurança e a privacidade em seus processos de inovação.

Esses exemplos mostram como a IA já transforma a inovação aberta, permitindo que empresas avancem com rapidez, segurança e precisão.

Desafios e Impactos Práticos: Como a IA Traz Oportunidades e Exige Cuidados

O uso de IA na inovação aberta oferece oportunidades extraordinárias, como a ampliação do acesso a novos mercados e a democratização da inovação. Pequenas empresas e startups integram-se a ecossistemas colaborativos, ampliando suas oportunidades de negócio e colaborando com grandes players do mercado.

Ao mesmo tempo, os desafios exigem atenção. A aplicação de IA em projetos colaborativos levanta questões de privacidade e propriedade intelectual. Em setores regulamentados, as empresas devem adotar práticas de segurança robustas para atender às exigências legais. A proteção de dados é fundamental em iniciativas de inovação aberta, especialmente em áreas como saúde e finanças.

Para alcançar esses benefícios de forma sustentável e segura, as empresas devem adotar uma governança sólida, protegendo o conhecimento que compartilham e garantindo a integridade dos dados e processos envolvidos.

Descubra quais são os 7 modelos de Governança de Inovação

Combinar inovação aberta e inteligência artificial é uma estratégia poderosa para transformar a inovação empresarial. Quando IA e inovação aberta se unem, as empresas expandem mercados, fortalecem alianças e ganham mais segurança e agilidade, mantendo-se na vanguarda em um cenário cada vez mais competitivo.

Quer saber como a Inteligência Artificial pode ser aplicada em sua organização para potencializar a inovação aberta? Vamos conversar e descobrir juntos qual a melhor estratégia para implementar essa jornada inovadora em sua empresa.

O post Inovação Aberta na Era da IA: Estratégias para Transformar sua Empresa com Inteligência Artificial apareceu primeiro em Haze Shift.

Calma, vamos explicar melhor. Esse líder digital é um entusiasta do chamado lifelong learning que, em tradução para o português, significa: aprendizado ao longo da vida. 

Em outras palavras, a liderança digital passa pela alfabetização digital. Isto é, liderança digital é a capacidade de compreender as tecnologias digitais e como elas podem ser usadas para melhorar os processos de negócios, a comunicação e a colaboração dentro da equipe. O resultado é claro: uma ampla cultura da inovação e de iniciativas de transformação digital nas organizações. 

E quando falamos em inovação, falamos também em experimentação para direcionar as estratégias de negócios. E isso tudo exige uma série de habilidades. Vamos resumi-las? 

Características da liderança digital 

1. Ambientes complexos 

Eu sempre digo que uma grande capacidade do líder digital é a sua habilidade para liderança em ambientes complexos. 

Afinal, vivemos em um mundo de transição de eras. Hoje você pode trabalhar presencialmente na empresa, tendo contato face a face com alguns pares, mas ao mesmo tempo ter colaboradores em diferentes locais do país, ou mesmo do planeta. 

Saiba mais: conheça as eras da modernidade, pós-modernidade e hipermodernidade 

Isso tem tudo a ver com a capacidade de pensar no que chamamos de remote first. Nós já falamos sobre o tema neste outro artigo, mas em resumo, dentro do contexto de transformação dos negócios, um líder digital deve ser capaz de liderar equipes remotas e colaborar com colegas de trabalho distribuídos geograficamente tendo a comunicação assíncrona e a confiança como a cola que mantém toda a operação e os resultados de uma equipe unida.

2. Processos de gestão inovadores 

Líderes digitais estão habituados com processos de gestão inovadores. Isso significa que é essencial ter conhecimento sobre metodologias ágeis para realizar projetos digitais, além de conhecimento sobre ferramentas e modelos organizacionais como Unfix e Teoria U, por exemplo.  

3. Múltiplas carreiras 

Uma das características do novo líder do futuro do trabalho é a liderança que empreende múltiplas carreiras. Nesse sentido, é natural que esse líder tenha experiência em várias frentes, por exemplo, com projetos de inovação aberta e transformação digital. Acima de tudo, é preciso mostrar adaptabilidade. 

4. Articulador e facilitador de equipes 

Segundo os autores deste artigo da MIT Loan Review, a liderança digital precisa “demonstrar a capacidade de viabilizar e sistematizar na organização uma nova maneira de pensar e agir”. Isso significa que o líder deve ser capaz de reestruturar o formato de trabalhos das equipes. E aqui segue uma grande dica: ao aplicar a Teoria U (Entenda a teoria aqui), líderes são capazes de dar um novo sentido na ressignificação de equipes. 

5. Empatia 

Além da capacidade de entender a visão do cliente, colaboradores ou usuário final, a liderança digital precisa ter um nível de empatia que faça com que os líderes se coloquem no lugar do outro. Ou seja, não basta ser digital: é preciso entender o lado humano. 

Como implementar a liderança digital na organização  

Além de identificar profissionais dentro da própria organização com as características acima, é importante que a organização como um todo esteja disposta a apostar em certas modernizações, o que inclui abrir-se para o novo. 

Calma, vou traduzir. Isso significa que a organização deve olhar para fora, sobre o que vem acelerando a transformação digital no mercado corporativo. E é aqui que uma consultoria como a Haze Shift pode ajudar, por exemplo, a implementar a inovação aberta nos processos, trazendo atores externos como startups, fornecedores, parceiros, estudantes, entre outros, para integrar os modelos de negócios e ajudarem na mudança da perspectiva dos líderes das empresas.

Outra maneira é fazer com que os líderes da organização repensem sobre seu próprio modelo de gestão. Isso pode ser feito por meio de jornadas de ressignificação. Essas são ações focadas em relacionamento e capazes de reestruturar o formato de trabalho de uma organização pró inovação, como os líderes utilizando metodologia ágil, por exemplo.

Nós da Haze Shift executamos vários trabalhos neste sentido. Já trabalhamos com líderes da área de TI em um grande grupo organizacional para buscar a retenção dos colaboradores, o que logicamente passa pela revisão de processos por parte da liderança digital. Ou seja, vale a pena contratar uma consultoria de inovação para transformar gestores em verdadeiras lideranças digitais. 

Uma outra forma de implementar a liderança digital passa por acelerar a sucessão para líderes digitais, o que – claro – é sempre algo delicado. Mas é preciso dizer a verdade: os gestores precisam se adaptar para não serem engolidos pelas próximas gerações. 

Por que apostar na liderança digital

Se você ainda não se convenceu sobre a importância da liderança digital, trazemos aqui alguns motivos para levar o tema ao board de sua empresa. Nos últimos cinco anos, um projeto conjunto da MIT Sloan Management Review e a consultoria Deloitte  estudou mudanças recentes nas empresas e lideranças. O levantamento comprovou que surgiram demandas específicas da disrupção digital, exigindo algumas habilidades novas dos líderes (como aquelas que citei logo acima, veja só!).

Após entrevistas com mais de 20 mil executivos, gerentes e analistas de negócios de todo o mundo, em 120 países e 28 setores, alguns números chamaram a atenção. Por exemplo, 22% dos entrevistados dizem que a habilidade de liderança mais importante em uma organização digital é uma visão transformadora. Isso inclui a antecipação de mercados e tendências. 

Leia também: O que é o Management 3.0 de Jurgen Appelo e como ele potencializa a cultura de inovação 

Outros pontos demonstrados como essenciais para as organizações atuais, segundo a pesquisa, é que a liderança digital seja capaz de ter uma visão clara do futuro, tenha adaptabilidade para ter mente aberta e ser inovadora, além obviamente da obrigatoriedade de ser alfabetizado digitalmente, o que segundo os autores da pesquisa vai além da compreensão da tecnologia. 

Nesse sentido, ser alfabetizado digitalmente, conforme os autores, significa: “dar valor à experiência prévia em uma função de liderança tecnológica e também ter alfabetização digital geral, em vez de habilidades técnicas específicas como programação ou ciência de dados.” 

Ou seja, não é preciso ter formação específica: é preciso estar disposto a se atualizar e conhecer tendências e ferramentas! 

Nós podemos ajudar! 

Se você enxerga que sua organização precisa de ajuda para transformar líderes em lideranças digitais, vamos conversar. 

A partir de nossa expertise de trabalho na cultura da inovação das organizações, aplicamos trabalhos orientados para a liderança. Afinal, ela é uma ponte para as empresas e para os colaboradores fazerem a transformação. Isso inclui apresentar às lideranças ferramentas e metodologias de trabalho inovadoras, ou quem sabe criar um novo modelo organizacional. 

Ficamos no seu aguardo para falarmos mais sobre este tema: entre em contato.

O post <strong>O que você precisa, de fato, para promover a liderança digital na sua organização</strong> apareceu primeiro em Haze Shift.

Neste texto vamos explicar um pouco sobre como e por que esta, que é uma das 33 rotas de inovação possíveis (número 14), pode ser uma grande aposta. Afinal, as rotas da inovação aberta ajudam a ampliar as possibilidades de combinações com diferentes formas de fazer inovação em sua empresa ou organização.

A coprodução é similar a um sistema de coengenharia. A diferença é que aqui é apenas uma parte do processo de desenvolvimento. Ou seja, uma parte específica é co-produzida para reduzir custos ou ganhar escala. Vamos saber mais sobre isso?

O que é coprodução e copaking

Em primeiro lugar, coprodução é um meio de otimizar processos convidando parceiros de negócios para fabricarem parte (ou mesmo todo um produto) de uma determinada marca. Também chamada de comanufatura, a coprodução terceiriza parte do processo industrial para que, assim, os recursos sejam melhor aproveitados. 

A Tetrapak é um grande exemplo disso. Perceba que na imensa maioria das caixinhas de leite (para não dizer todas) há um carimbo da Tetrapak. Isso acontece porque a empresa é a fornecedora final da embalagem para a marca produtora de leite. Essa etapa da coprodução também é conhecida como copaking, por ficar na última ponta logística industrial. 

Outra empresa que exemplifica bem essa etapa da produção se chama Super Frio, de logística frigorificada. Ela se especializou em buscar clientes que adiam ao máximo a finalização da manufatura e chegou a bater recorde em chocolates embalados, por exemplo. 

Um exemplo de coprodução muito frequente acontece na indústria de alimentos. As indústrias fazem todo o processo produtivo de um alimento e pagam para um parceiro fazer a embalagem do produto. Uma das frentes da companhia é justamente o copaking, ao fornecer embalagem, reempacotamento, montagens de kits e inspeções em temperatura e umidade controladas.

3 motivos

Nesse sentido, vale refletir por que muitos empresários buscam fornecedores especializados em atividades de embalagem e controle final de distribuição, como a Super Frio. Eu diria que existem pelo menos três motivos principais para fazer o copaking: 

• Muitas empresas passam a considerar o copaking quando a demanda excede a oferta, por isso precisam de auxílio para serem capazes de aumentar a velocidade de produção e a logística para colocar o produto embalado disponível para venda. 
• Quando enfrentam restrições de tempo para fazer o produto, buscando fornecedores para liberar a última parte do processo. 
• Apostar na terceirização da montagem final de seus produtos. 

Quem mais utiliza essa estratégia é o setor de Bens de Consumo Embalados (CPG, na sigla em inglês), que desenvolve produtos de consumo rápido. Empresas como Nestlé, Ambev, Loreal e Cargill são alguns exemplos. 

Essa última, por exemplo, tem várias de suas etapas produtivas feitas via coprodução além do copaking: uma parte dos ingredientes vem de um fornecedor, outra etapa vem de agricultores, outra de cooperativas que vendem diretamente à Cargill. Ou seja, existe um forte ecossistema de inovação aberta por trás, juntamente com produtores rurais, clientes e comunidades.  

Mas existem mais exemplos sobre coprodução que vão abrir seus olhos. Vem comigo. 

O caminho inverso 

Agora quero que você faça um exercício inverso ao do início do texto. O que eu quero que você pense é que você tem uma indústria com grande capacidade produtiva, e isso está deixando parte  de sua capacidade ociosa. Você saberia o que fazer? 

Bom, muitas empresas que percebem isso colocam disponibiliza sua linha de fábrica para  coproduzir produtos de outras empresas, ou parceiros de negócios. 

Quando se observa essa ociosidade, ou uma falta de demanda do mercado, uma empresa pode buscar parcerias para deixar sua capacidade produtiva em 100% novamente. 

Pense em um frigorífico, por exemplo. Pode ser que a fábrica não esteja abatendo 100% de sua capacidade e, por isso, pode oferecer essa ociosidade para abater animais de outras empresas ou cooperativas. 

Coprodução é inovação? 

À primeira vista você pode pensar que essa já é uma prática comum, e que por isso não seria propriamente inovação aberta. Mas vamos ver o outro lado da história. 

Sempre que você busca aumentar a escala de produção, essa empresa precisa inovar em seus processos. E é nesse sentido que consultorias de inovação como nós na Haze Shift, além de plataformas específicas podem ajudar. 

Afinal, ao desenharmos a estratégia de inovação das empresas, inserimos a coprodução dentro 

de um ecossistema próximo, como o de fornecedores, feito com a própria cadeia de valor da empresa, em contato com vários tipos de parceiros. E isso é inovação aberta pura! 

E como dissemos que existem ferramentas para essa conexão, aqui podemos destacar uma delas, utilizada por grandes players do mercado. A GrowinCo, por exemplo, formou um ecossistema digital que conecta fornecedores, co-packers, indústrias, fabricantes e parceiros de negócios para acelerar o desenvolvimento de projetos e a coprodução de bens de consumo.

Enquanto empresas e revendedores buscam terceirizar parte de seus processos, ou seja, aplicar a coprodução com fornecedores, fabricantes contratados e prestadores de serviços desejam também ampliar conexões e rentabilizar a capacidade ociosa. É esse tipo de conexão que fazem plataformas como a GrowinCo. 

Que tipo de coprodução você pode fazer? 

Como consultor de inovação, vejo que uma boa dica é sempre olhar para seus próprios processos. Aqui estão algumas perguntas que você pode responder para aumentar e tirar proveito da coprodução: 

• Existe algum processo de fabricação do meu produto que você poderia adquirir diretamente no mercado? Se sim, quanto isso me custaria a mais ou a menos do que produzir internamente? 
• Você e sua equipe estão fazendo todo uso da minha capacidade produtiva ou poderia preencher mais o tempo ocioso? 
• A fase final do meu produto está adequada no momento de embalar ou poderia melhorar a experiência e meus custos e processos revendo o processo de embalagem?  

Às vezes pode não ser fácil observar tudo isso sozinho, dentro da empresa. E é por isso que uma consultoria de inovação como a Haze Shift pode ajudar no redesenho de processos internos, com métodos de design estratégico, transformação digital e inovação aberta. 

Essa revisão de processos é capaz de gerar o que podemos chamar de coprodução criativa. Autores da Administração destacam que ações coletivas em uma rede bem organizada podem facilitar o alcance de objetivos. Essas ações são organizadas por um ambiente moldado à criação, estimulado pela cultura de inovação, convidando stakeholders internos e externos a se engajarem em movimentos conjuntos para visualizar a coprodução. 

Leia mais: Como estruturar programas de ideias e sugestões para apoiar a cultura de inovação da sua empresa

Nesse sentido, a coprodução criativa refere-se à participação ativa em processos coletivos de geração e disseminação de ideias criativas. E existem várias maneiras de isso ser feito, mas podemos destacar aqui, por exemplo,  a formulação de bons  programas de ideias e de aprendizagem colaborativa. 

Porém, existem muitas outras alternativas que podem ser ainda mais adequadas com a necessidade da sua organização e que podemos discutir. Então, fica o convite. Vamos conversar sobre o tema e mostrar que coprodução tem tudo a ver com inovação? 

O post <strong>O que é coprodução e como aplicá-la em favor da inovação</strong> apareceu primeiro em Haze Shift.

Aqui neste blog post vamos traçar uma breve linha histórica do surgimento desses espaços até a pandemia e, também, pensar em como interagir e colaborar com profissionais presentes nesses locais  para potencializar a inovação aberta nas empresas. Outro ponto fundamental é diferenciar coworking de hubs de inovação. 

Em resumo, tradicionalmente, é simples o significado de coworking: são locais em que pessoas de diferentes áreas, como autônomos, pequenos empreendedores e freelancers, alugam mesas de trabalho com acesso a boa infraestrutura (da internet ao cafezinho). Pela explicação do especialista em inovação Jan Spruijt, os serviços de coworkings são uma das rotas de inovação aberta possíveis (número 30) por serem centros que prezam pela multidisciplinaridade, sendo ideais para o surgimento de ideias de negócios. 

Uma breve história dos coworkings  

O que, talvez, você [ainda] não saiba é que os coworkings começaram a ganhar cara ainda na década de 1980, nos Estados Unidos e Europa, quando as empresas começaram a derrubar paredes, fazendo com que os colaboradores passassem a trabalhar lado a lado. Foi um movimento que teve mais a ver com economia do que com cultura de comunicação. Mas foi uma semente plantada para trocar experiências, ouvir diferentes ideias e construir em conjunto. 

Outra semente aconteceu em 1995, quando profissionais de tecnologia e ciência se uniram na Alemanha para formar o primeiro hackerspace: um local onde eles trabalhariam em conjunto para desenvolverem projetos e compartilharem informações. Praticamente um coworking de hackers do bem. 

Já a partir 1999, inspirados por um modelo de escritório criado pelo Google que fornecia vários serviços de tecnologias secundários a clientes, facilitando reuniões e contatos pessoais, empreendedores viram em espaços de coworking uma nova oportunidade. 

Com isso, desenvolvedores e empreendedores como Bernard DeKoven, apontado por fontes teóricas como um dos primeiros a utilizar o termo coworking, passaram a focar no conceito de construção de comunidades de profissionais multidisciplinares. 

Com essa evolução, espaços passaram a ser convertidos em coworkings. Esse foi o caso de uma antiga fábrica em Viena, na Áustria, chamada Schraubenfabrik, talvez o primeiro grande espaço com infraestrutura compartilhada no modelo como conhecemos hoje serviços de coworkings. 

Um case global com impacto no Brasil

Por aqui, no Brasil, o primeiro espaço do gênero se chama Ponto de Contato, criado em São Paulo em 2008. Já em 2010, estima-se que mais de 100 mil pessoas utilizavam cerca de 3 mil espaços de coworking no mundo. 

Mas uma empresa que ganhou grande destaque no país foi a startup multinacional norte-americana WeWork, uma das empresas que ganhou o mercado muito rapidamente. 

Lançada como uma empresa imobiliária, em 2008, a WeWork começou alugando cubículos em um aluguel no Brooklyn em Nova York, passando a replicar o modelo em Manhattan e São Francisco. Rapidamente, foram replicados em outros lugares, incluindo o Brasil (com unidades em São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Brasília). Houve, contudo, um problema de gestão.

A empresa tentou se expandir por um programa educacional para crianças e, com o WeLive explorar o conceito de coliving (moradia compartilhada). Só que em 2019, quando tentou promover uma IPO, mostrou-se um padrão de negócios desfavorável 

Ainda assim, a companhia provou que os coworkings eram algo escalável e hoje oferece espaços para empresas. Segundo a organização, mais de 50% das empresas do ranking Fortune 100 são membros da WeWork, mostrando que os escritórios compartilhados são uma chance para não apenas indivíduos: mas para companhias entrarem em contato com empreendedores a partir da alocação de colaboradores nesses locais. 

A pandemia e uma nova mentalidade 

Um grande problema foi que, em 2020, veio a pandemia. Segundo dados do CoWorking Brasil, 40% dos espaços perderam mais de 75% do seu faturamento apenas em nosso país naquele ano. 

Mas o que poderia ser uma pá de cal nos espaços de coworking, eu diria, como consultor de inovação, que passou a ser uma solução para muitas empresas, especialmente aquelas remote first. 

Afinal, não foram apenas freelancers e trabalhadores autônomos que passaram a frequentar esses espaços. Empresas também viram que destinar recursos para alocar profissionais parte do tempo nesses locais geraria bons resultados com economia de gastos com aluguel de imóveis e dando maior flexibilidade aos colaboradores. 

Melhor ainda, esse contato gera inovação aberta ao fazer com que eles tenham contatos com outros especialistas. Ou seja, o serviço de coworking continua importante porque tanto empresas quanto indivíduos conseguem inovar a partir de interações humanas. Os coletivos conseguem criar soluções diferentes. E isso eu posso provar! 

Inovação aberta em serviços de coworking: um caso pessoal 

Eu gostaria de contar um exemplo bem antes do pré-pandemia que mostra como a inovação aberta é possível por meio de serviços de coworking. 

Era mais ou menos 2013 quando eu ainda trabalhava liderando iniciativas de inovação e transformação digital na BRF. À época, já vislumbravam o conceito digital workplace, que um dos fundamentos é o work anywhere (trabalhando em qualquer lugar em português). Esse era um dos pilares da nossa meta de transformação digital, pois avaliamos que explorar espaços físicos para novos colaboradores poderia ser menos custoso e daria a oportunidade de contratar talentos em diferentes partes do Brasil. 

Hoje em dia isso é bem comum, não é mesmo? Pois na época não era bem assim. Era uma verdadeira quebra de paradigma! 

Isso nos levou a fazer visitas técnicas a coworkings e acabou que encontramos nesses locais tanta gente criativa e disposta a inovar que conseguimos atrair trabalhadores freelancers para nossos projetos. Apenas para citar um exemplo, contratamos uma redatora que seria uma das pioneiras para a implementação de um projeto inovador de chatbots na empresa. 

Ou seja, encontramos nesses locais algo que não víamos à época em fornecedores já existentes, como agências de comunicação: profissionais diferenciados com uma visão de futuro, especialistas em temas como em redação de experiência do usuário! E essa mesma visão de futuro acontece também hoje em dia nesses locais, sem sombras de dúvidas. 

Quer ver mais um exemplo disso e que valoriza a diversidade? 

Além disso, existem serviços de coworkings que favorecem o bem-estar da família, principalmente para mães conviverem de forma mais próxima com os filhos, sem que isso signifique ficar apenas home office. 

Esses espaços que unem maternidade e empreendedorismo, com o Casa B2Mamy, de São Paulo, oferecem programas e grupos de networking com foco no mercado feminino. São casas com áreas kids com opção de monitores e cuidadores enquanto as mães se dedicam aos negócios e, claro, à inovação. 

Leia também como diversidade e inovação no trabalho podem gerar valor

A iniciativa foi tão bem sucedida que o espaço do Casa B2Mamy ganhou peso e se tornou um verdadeiro hub de inovação, pois oferece mais que os coworkings tradicionais: há programas de inovação para mulheres, uma plataforma de educação, programa de aceleração e outros fatores. 

Mas você saberia diferenciar um coworking de um hub de inovação? Bom, vou tentar ajudar.  

Diferença entre coworking e hub de inovação

Assim como coworkings, hubs de inovação costumam dispor de uma estrutura física similar a um escritório sem paredes, com amplo contato entre pessoas, geralmente com empreendedores de startups. Mas hubs de inovação vão além da proposta de networking, pois têm foco em conectar empreendedores, investidores, startups e empresas desde o princípio – o que não acontece necessariamente em coworkings, que tem alto valor de networking.  

Diferente dos coworkings, os hubs de inovação costumam dar um foco em startups, que além de receberem treinamentos e terem a chance de ampliar suas conexões com investidores, são estimuladas a trocarem experiências e fazerem negócios entre elas mesmas, o que também valoriza – e muito – a inovação aberta. No Brasil, um dos melhores exemplos é o Distrito, parceiro da Haze Shift. 

Para saber ainda mais sobre o tema, eu convido você a ler o texto abaixo: 

O que são laboratórios de inovação e hubs? Existem diferenças? Chegou a hora de tirar suas dúvidas!

Inclusive, nós da Haze Shift também temos uma forte conexão com coworkings e hubs de inovação. E aqui lembramos da nossa origem: os primeiros contatos entre os sócios da Haze Shift aconteceram em um coworking de Curitiba. Lá amadurecemos ideias que nos levaram à criação da empresa. Por um tempo, ficamos alocados no Distrito Curitiba, onde levamos vários projetos adiante. Aliás, até hoje temos nossos times por lá… agora o hub se chama Mindhub. 

Essa nossa experiência e vivência nesses espaços faz de nós um potencial parceiro para empresas que buscam macthmakings com empreendedores (principalmente startups), entre outras maneiras de encontrar novos stakeholders  para a co-criação de um novo cenário e de novos projetos. 

Agora que eu fiz o meu relato e abri o jogo aqui, é a sua vez. Entre em contato e vamos conversar sobre esses outros temas conectados à inovação aberta. 

O post O que você talvez não saiba sobre o potencial de inovação dos serviços de coworking para empresas apareceu primeiro em Haze Shift.

Na versão em português, a obra foi publicada com o nome Walking the Talk: A Cultura Através do Exemplo. A autora expõe uma metodologia para que as pessoas e empresas andem (Walking) realmente no caminho de seus discursos (talk), de forma a manter uma cultura individual e organizacional alinhada.

E é exatamente sobre esses ensinamentos do livro e sua conexão com a cultura da inovação que nós debatemos aqui e no podcast Haziliente, com a participação dos nossos colaboradores Luiz Henrique Costa, Ana Carolina Lopes, Junior Chapim e Maria Raicoski. Ouça agora e leia mais a seguir: 

Walking The Talk: metodologia

Para começar, eu quero fazer uma provocação. Algo já esperado pelas empresas é que os líderes reforcem certas atitudes e comportamentos, certo? Mas em resumo a metodologia Walking the Talk significa que os gestores sejam efetivamente líderes ao estarem de acordo com:

• O que eles mesmos falam, através da boa e velha liderança pelo exemplo;
• Cumprirem o que prometem;
• Acima de tudo terem atitudes condizentes com a proposta, os valores e a cultura da empresa.

Será que as empresas estão conseguindo, com o perdão do paradoxo, liderar seus líderes para tanto? Nesse sentido, é preciso um equilíbrio entre a individualidade do líder e os valores que a empresa expõe ao mercado e, claro, aos seus colaboradores.

A busca por esse alinhamento foi um dos motivos pelos quais o livro Walking the Talk se tornou um clássico pouco após ser lançado, em 2005. Aliás, esse já era um debate presente desde os anos 1990, sendo um imperativo estratégico na busca por transformações na cultura organizacional, o que, claro, envolve a busca por ampliar a cultura de inovação.

Primeiro passo: Como perceber a cultura de uma empresa?

Muitas vezes os valores, tão importantes para a comunicação da empresa com o mercado, acabam não refletindo a verdadeira cultura da empresa. Sabe por quê? A autora de Walking the Talk tem uma excelente resposta: os valores precisam se refletir nos comportamentos, nos símbolos e sistemas diários que a empresa emana no trabalho com os colaboradores.

São os comportamentos dos líderes, determinados símbolos (como veremos mais detalhes a seguir) e sistemas/meios de execução que formam a cultura organizacional.

Aqui eu tenho um exemplo pessoal, bem ligado aos ensinamentos do livro, que ajuda a ter um “cheiro”, digamos assim, sobre a cultura de uma organização.

Certa vez um líder me disse que é fácil perceber o quanto engessada é a cultura de uma empresa se observarmos como funciona o processo de reembolso que ela pratica. Se ele é completamente burocrático e com baixa autonomia, isso pode revelar o estilo de cultura instalada. Como, por exemplo, um sistema burocrático denotando comportamentos de baixa autonomia. 

Nesse sentido, Carolyn Taylor reforça que é uma tarefa dos próprios líderes observar a sua própria participação nesse contexto. Ou seja, suas responsabilidades sobre quão travados ou ágeis são os processos da empresa.  

A autora destaca que os líderes precisam observar “como a organização dança sua própria música”. Essa é, efetivamente, uma habilidade que os líderes precisam desenvolver para serem eles mesmos elementos de transformações culturais. Isso é fundamental principalmente quando se quer potencializar ou trazer novos elementos a organizações com a cultura enraizada em padrões do século 20 (como no caso de baixa autonomia até mesmo em processos de reembolso).

Leia mais sobre metodologias ágeis

Mas quais fatores devem ser observados pelas lideranças de gestão e/ou desenvolvimento de pessoas, marketing, comunicação corporativa, financeira e também por uma consultoria de inovação como nós da Haze Shift nas organizações? A autora traz seis pontos que são aqueles que trazem maior impacto sobre a cultura organizacional:

1. Velocidade de tomada de decisões;
2. Simplicidade para reduzir a complexidade;
3. Colaboração para quebrar silos organizacionais aumentar a colaboração e evitar retrabalho;
4. Atratividade da marca, o que serve para a própria atração e retenção de colaboradores e mostrando ao cliente o valor que a empresa dá às pessoas;
5. Rigor na gestão de riscos e para assumir novos desafios;
6. Responsabilidade sobre toda entrega e fatores de compliance.

Walking The Talk, Cultura de Inovação e Design Estratégico

Uma vez identificados esses fatores, como a autora nos ensina, é preciso ter consciência de que os processos de transformação de cultura são jornadas de longo prazo. Geralmente de 3 a 5 anos. Ou seja, é preciso dedicação e tempo por parte de todas as áreas envolvidas nesse processo. 

De acordo com Carolyn Taylor, o RH deve puxar a administração do plano de cultura. Por outro lado, como consultor de inovação, eu vejo que quando se trata de inovação todas as pessoas das várias disciplinas ou especialidades que trabalham na organização devem assumir suas responsabilidades para que comportamentos e projetos inovadores surjam.

Afinal, é comum que as empresas digam ser abertas a ideias, parcerias e que escutem os colaboradores. Mas elas efetivamente fazem isso? Os líderes efetivamente apoiam a flexibilidade e a adoção de projetos inovadores?

É aí que entra a importância do design estratégico, que se baseia em um equilíbrio que pode facilitar tanto entre a cultura desejada pela empresa como a sua aplicabilidade junto às empresas. Isso significa que é preciso co-criar a cultura organizacional e não apenas impor.

Essa cocriação pode ser feita por meio de projetos que incentivam a cultura de inovação. Programas e ideias e sugestões, jornadas de ressignificação e ações de intraempreendedorismo, por exemplo, são algumas ideias que unem à metodologia Walking the Talk por fortalecer a cultura de inovação dentro da cultura organizacional.

Livro Walking the Talk: resumo dos facilitadores culturais 

Mas para implementar essas ações também precisamos levar em conta o que a autora destaca como facilitadores culturais no livro Walking the Talk: em resumo, símbolos que impactam na construção de uma cultura organizacional no empoderamento dela.

O próprio layout de escritório é um desses símbolos, e que por muito tempo passou despercebido por ter se tornado tão comum na evolução histórica das empresas. 

Aliás, por anos, houve lideranças fechadas em salas e turmas de colaboradores divididos em outras. Era cada área em uma sala. Quer algo mais explícito do que isso sobre formação de silos?

Claro que o livro foi escrito antes da pandemia de Covid-19, mas podemos atualizar essa simbologia sobre a estrutura de trabalho ao pensar em como as empresas vêm voltando ao modelo presencial ou adotando modelos híbridos e remotos. Inclusive, o ser ou não remote first nesse pós-pandemia é um reflexo da cultura da empresa.

Portanto, se a empresa busca flexibilidade e autonomia na condução de seus projetos, por exemplo, o modelo híbrido ou remoto precisa ser um dos fatores a serem considerados nesse novo contexto. E esse é um sistema de trabalho fundamental na construção da cultura organizacional.

Outro símbolo, que é um reflexo direto das ações dos gestores e executivos, é o quanto essas lideranças realmente ouvem os colaboradores. E aqui um fator de mudança, como disse há pouco, pode vir através de programas de ideias bem organizados, que realmente tragam feedback aos colaboradores.

Leia também: Como estruturar programas de ideias e sugestões para apoiar a cultura de inovação da sua empresa

Um case que nós da Haze Shift temos nesse sentido foi com um cliente de móveis planejados para alta renda. Inicialmente, nós criamos uma comunidade de inovação que teve como uma das atribuições receber e dar feedbacks a colaboradores que trouxessem ideias novas à empresa. Percebemos a satisfação dos envolvidos em receberem feedback e se sentirem parte de uma cultura de melhoria contínua, mesmo que suas propostas não tenham entrado no fluxo de execução, seja qual fosse o motivo. Em outras palavras, um programa de ideias e sugestões é um facilitador que remove silos corporativos e gera pertencimento.

Interação no planejamento estratégico

Outro ponto que podemos citar como forma de seguir a metodologia Walking the Talk é a co-criação do planejamento estratégico, ou seja, como a empresa vai conduzir e executar seu plano de negócios em determinado período. Nesse sentido, para dar um novo passo na gestão de mudanças de uma empresa, o envolvimento de tantos colaboradores quanto possível nesse planejamento é fundamental.

Aliás, existem ferramentas específicas que auxiliam nesse sentido. Um deles se chama Hoshin Kanri, que tem sete etapas.  

Conheça em detalhes o conceito da gestão Hoshin Kanri

Outro exemplo é Teoria U, na qual os colaboradores são convidados a identificarem padrões corporativos, identificarem problemas, conectarem-se para gerar uma nova conexão. Veja todos os detalhes neste link. 

Outra maneira é por meio de jornadas de ressignificação, que buscam dar um novo significado ao trabalho das equipes e reconectar os times, principalmente por meio das lideranças.

Enfim, as possiblidades para gerar a mudança e construir uma cultura organizacional que reflita a metodologia do livro Walking The Talk são inúmeras. Porém, cada empresa precisa de uma solução personalizada.

Por isso, é importante ter ao seu lado uma consultoria de inovação como a Haze Shift. Nós estamos à disposição para conversar sobre esse tema e ajudar sua empresa em jornadas que valorizem a cultura da inovação dentro da cultura organizacional. Então, fica o convite, ouça nosso podcast (onde apresentamos mais cases) e vamos conversar sobre a cultura de sua organização! 

O post Walking the Talk: um livro essencial para entender a cultura organizacional e a inovação nas empresas apareceu primeiro em Haze Shift.

Assim, cada vez mais as empresas buscam inovação para resolver seus problemas complexos. E isso pode acontecer com o processo de transferência tecnológica, por exemplo, de um licenciamento de uma tecnologia por uma empresa com universidade.

Essa é a primeira rota de inovação aberta descrita pelo autor Jan Spruijt.  A ideia é que as organizações acessem o conhecimento externo por meio de patentes ou tecnologias, para então internalizá-las e utilizá-las, comumente para inovar em produtos e serviços ou, ainda, para melhorar processos internos. 

Onde estão essas tecnologias?  

Em primeiro lugar, em Institutos de Ciência e Tecnologia (ICTs) de universidades e instituições públicas e privadas. Esses centros têm como objetivo desenvolver pesquisas científicas e tecnológicas para solucionar, a partir da inovação, problemas/dores da sociedade e de empresas. 

Pois bem, aqui mesmo no Brasil nós temos excelentes exemplos. Claro, eu pessoalmente ainda considero que temos muito a evoluir, mas veja só o exemplo da Agência de Inovação da Unicamp. 

A agência da universidade apresenta soluções inovadoras de 20 categorias diferentes, como produtos farmacêuticos, biotecnologia, engenharias, tecnologia médica, entre outras áreas. São inovações acessíveis para empresas e instituições públicas ou privadas, que podem licenciar a propriedade intelectual desenvolvida na Unicamp, com ou sem exclusividade. A negociação é feita diretamente com a Agência de Inovação da Unicamp. 

Um exemplo recente foi em conjunto com a companhia energética Repsol, que obteve o licenciamento exclusivo de uma tecnologia que permite algo chamado Recuperação Avançada de Petróleo, melhorando a extração do óleo em jazidas de petróleo (leia mais aqui). 

Leia também: Como sua empresa pode fazer uso de Políticas Públicas para o Fomento da Inovação

Outro meio de ter acesso a transferência tecnológica de estudos e pesquisas de universidades e institutos de pesquisa, assim como de outras patentes e ativos de propriedade intelectual, é por meio do Programa de Apoio à Comercialização de Propriedade Intelectual (PI). Ele é oferecido em parceria pelo Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovações, Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) e Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT).

O programa realiza, periodicamente, chamadas públicas para financiar a viabilização projetos inovadores e com risco tecnológico, o que é perfeito para empresas mitigarem riscos e obterem acesso a financiamentos de transferência tecnológica, o que – claro – inclui custos com planos de pagamento de obras, materiais, recursos humanos entre outras despesas.  

Testando a transferência tecnológica ou licenciamento interno 

Basicamente, existem duas modalidades de contratação para contratos de licenciamento interno ou transferência tecnológica no Brasil: 

• De exclusividade de uso;
• Sem concessão de exclusividade ao receptor de tecnologia ou licenciado, ou seja, mais empresas poderão ter acesso àquela tecnologia. 

Vale destacar que essas modalidades de licenciamento interno e transferência tecnológica são reguladas pela Lei de Inovação (nº 10.973). 

Leia também sobre a Estratégia Nacional de Inovação no Brasil: o que é e como começar seus projetos ainda hoje 

Uma outra vantagem é que é possível que as empresas façam testes por meio de um Acordo de Transferência de Material (MTA). Nele, existe a possibilidade de a organização realizar a prototipagem e a testagem por um período. Se aprovada a solução, aí sim pode ser feito um contrato específico, de exclusividade ou concessão não exclusiva. 

Nesse sentido, como é difícil que empresas façam aquisições de licenciamentos internos sem testes, tanto os MTAs quanto os financiamentos governamentais, como o que citamos agora pouco, são fundamentais. Afinal, existe sempre um período de experimentação e de provas de conceito para ver se a inovação é viável. 

Como encontrar a tecnologia ideal para seu licenciamento interno 

É aqui que entra a importância de consultorias de inovação como a Haze Shift. 

Com nossa expertise em aproximar empresas e organizações e realização de machmakings por meio da inovação aberta, nós fazemos uma varredura complexa das soluções disponíveis no mercado e em ICTs que podem vir a ser aproveitadas para transferências de tecnologias/licenciamentos internos. 

Em um caso recente, nós da Haze Shift e o Sebrae apoiamos a empresa a Biorgânica em identificar soluções para melhorias da produção de orgânicos. Após a realização de um hunting de trabalhos, nos quais identificamos tecnologias que poderiam ser úteis para que a empresa fizesse a aquisição do licenciamento e transferência tecnológica. 

Fizemos o mapeamento de mais de 650 possíveis soluções e, após o mapeamento, fizemos a pré-seleção de 28 startups, produtores rurais e trabalhos acadêmicos. Desses 28, sete projetos foram selecionados e puderam fazer suas conexões para oferta de licenciamentos e patentes à Biorgânica. 

Portanto, se você também está buscando novas soluções inovadoras para resolver as dores da sua organização, vamos conversar. Podemos co-criar um plano estruturado de pesquisa de novas tecnologias em ICT’s pelo mundo para buscar resolver problemas complexos que aceleram os processos de inovação da sua empresa.

O post Por que a transferência tecnológica ou licenciamento interno pode ser a inovação que sua empresa precisa  apareceu primeiro em Haze Shift.

Em primeiro lugar, vale a pena comentar rapidamente quem é o holandês Jurgen Appelo: o criador do Management 3.0 se apresenta como um creative networker (formador de networking criativo, em tradução literal). Também podemos apresentá-lo como empreendedor, escritor e palestrante que vai diretamente às empresas para ministrar seus cursos e explicar como escalar a Gestão 3.0/Management 3.0.  

Mas como ele faz isso? 

Bom, a Gestão 3.0 não é um framework desses que vem na mente como um infográfico ou templates como se fosse um passo a passo. O Management 3.0 é um mindset combinado com ferramentas e práticas em busca de uma transformação constante. É um modelo que valoriza os colaboradores, ao pregar uma hierarquia flexível, empoderando os colaboradores nos processos de decisão, trabalho e colaboração. Ou seja, tornando os processos mais ágeis. 

Vamos entender isso melhor?

O que é Management 3.0: diferenças das gestões 2.0 e 1.0. 

Para entender isso melhor, antes mesmo de citar ferramentas, vamos comparar alguns modelos de trabalho. 

O modelo de gestão que permeou por décadas do século 20, chamado por Jurgen Appelo de Management 1.0, é aquele em que os líderes concentram o poder em suas mãos e direcionam o que os colaboradores devem fazer, supõem que toda melhoria requer monitoramento e, sempre que necessário, a substituição dos recursos (o que inclui pessoas). Ainda há muitas organizações que agem dessa maneira. 

Após a evolução desse pensamento, nas últimas décadas do século 20, surge o Management 2.0. Nele, todos reconhecem que as pessoas são os ativos mais valiosos e que os gestores precisam se tornar líderes que servem às equipes, ou seja, passam conhecimentos e ficam atentos às necessidades para potencializar o trabalho. Mas, ao mesmo tempo, preferem manter a hierarquia. É frequente entre as organizações, e é refletida pelo pensamento em estar adequado a instruções de trabalho e adequações como os selos ISO. 

Já o novo pensamento prega que o Management 3.0 de Jurgen Appelo é um mindset em que as pessoas pensam em uma organização como uma comunidade ou uma cidade. Nesse modelo, todos são responsáveis por contribuir para o seu sucesso e poucos são responsáveis pelo todo. 

Um resumo…

Aqui eu traduzi uma tabela que explica um pouco mais sobre essa forma de trabalho, que deixa mais claro o que é o Management 3.0 

Como aplicar o Management 3.0 

Para seguir esse novo mindset, é importante mais do que estar fazendo projetos ágeis, estimular uma cultura ágil, ou seja, de autonomia das equipes. A agilidade deve permear a cultura organizacional. Como existe o pensamento de comunidade, o Management 3.0 segue a ideia de que 95% do desempenho de uma organização é o resultado de todo o sistema, não do indivíduo. 

E aqui existem algumas dicas para aplicar no dia e equilibrar estruturas organizacionais por meio do Management 3.0: 

• Trabalhe com times pequenos;
• Decentralize e busque remover hierarquias; 
• Mude o status de funções e cargos estáticos para papéis flexíveis, ou seja, forme equipes dinâmicas; 
• Incentive que as pessoas ao invés de ter apenas uma especialização na empresa tenham conhecimentos de outros papéis. Em outras palavras, é importante ter generalistas nos times. 

Essas são algumas dicas, mas uma vez que o Management 3.0 examina o sistema organizacional como um todo, é sempre importante lembrar que cada organização é única. Por isso é importante buscar soluções personalizadas para uma liderança melhor e eficaz em todas as organizações. E é justamente aqui que consultorias de inovação como nós da Haze Shift podemos ajudar. 

O Management 3.0 a partir do design organizacional

Existem diversas formas de trabalhar a cultura da inovação nas empresas, fazendo com que uma metodologia ágil vire realidade. 

Como comentei em outro post, em primeiro lugar, precisamos olhar para a atual estrutura do design organizacional da empresa. Precisamos olhar a partir de lentes que nos mostrem os contornos, distribuição, protocolos, vínculos e interações (veja imagem abaixo) para diagnosticar o atual modelo de gestão da empresa. 

A partir dessas lentes, conseguimos entender a estrutura da empresa para – aí sim – escolher ferramentas e metodologias adequadas para, por exemplo, realizar projetos de inovação aberta e transformação digital nas empresas. 

Como prega o próprio Management 3.0 de Jurgen Appelo, isso pode ser feito, por exemplo, com workshops de liderança, em que os gestores são utilizados como multiplicadores de mudanças e estimulados a dar autonomia aos colaboradores. 

Em um exemplo de workshops realizados com líderes, nós da Haze Shift co-criamos com a Indústria São Martinho, então chegamos à conclusão de que a ferramenta 7Ps de Inovação poderia nos ajudar a atingir os objetivos do cliente. Em outras palavras, unimos um recurso (workshops) com uma ferramenta prática (7Ps) para, indiretamente, ajudar o cliente na Gestão 3.0. 

Leia mais sobre o projeto: Workshop Indústria 4.0 na São Martinho, a estratégia antes, durante e depois

Outra maneira de quebrar hierarquias, como prega o Management 3.0, é por meio da criação de comunidades de prática, uma vez elas reúnem pessoas de dentro e fora da organização para ampliar o aprendizado sobre um tema. Uma vez que elas podem trazer pessoas de diferentes áreas, colaboram para quebrar silos organizacionais. 

Eu poderia citar ainda outras maneiras de apoiar essa gestão 3.0, como estruturar programas de ideias e sugestões para apoiar a cultura de inovação da sua empresa, incentivar por exemplo a criação de uma tese de inovação para depois executá-la, fazer uma governança da inovação, ou aplicando metodologias como a Teoria U. Mas, como eu disse anteriormente, cada organização precisa de uma solução personalizada. 

Por isso, conte conosco para chegar à solução adequada. Certamente temos a expertise para que você encante seus colaboradores, envolva-os, faça a co-criação de soluções e gerencie o sistema, não as pessoas. Vamos conversar sobre isso? 

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