Quem nunca ouviu que grandes poderes trazem grandes responsabilidades? Esse chavão tem muito a ver com as lideranças nas empresas que há muitos anos têm atuado no mercado como um todo, mas os novos tempos exigem nova consciência e liderança coletiva para enfrentar desafios de forma ainda mais consciente e estratégica. E a Teoria U de Otto Scharmer é uma maneira de fazer isso.

Como essa é uma metodologia em ascensão, resolvemos dividir o aprendizado sobre o conceito e aplicação da Teoria U em três partes: 

1. Na primeira, trouxemos aqui no blog uma visão geral sobre o que é a Teoria U (clique para ler)
2. Neste blog post, trazemos a segunda parte, onde vamos falar sobre como ela ajuda no caminho da percepção e ressignificação.
3. Em um terceiro texto, que publicaremos em breve, vamos falar sobre a conexão com um novo futuro que está para emergir. 

 Calma, que aos poucos você vai entender tudo isso. 

O fato é que coletivamente criamos resultados que podem não ser desejáveis porque individualmente não estamos conectados ao nosso meio. E é justamente disso que a Teoria U trata: de uma descida pela letra U, em que no topo está uma suspensão de padrões, no meio está a percepção e no outro topo está a performance. 

Leia mais sobre o que é a Teoria U e como ela pode dar um novo sentido a projetos de liderança e inovação

Vamos aprender como chegar à curva (lado de baixo) do U para criarmos resultados coletivamente, ao nos conectarmos com o entorno. Afinal, muitos dos problemas vêm da desconexão entre os campos: ambiental (o ambiente onde estamos inseridos), social (as relações que construímos no trabalho e na vida) e espiritual (nossa conexão interior). 

Nesse sentido, o que podemos fazer é cultivar o interior a fim de transformar o sistema coletivo. Trabalhar a qualidade de como nos relacionamos com os outros, com o planeta e com nós mesmos. É isso que a Teoria U incentiva, ao trabalhar com a: 

• Mudança de mindset sobre como nós lidamos com essas situações. 
• Como nos desenvolvemos para uma consciência coletiva, já que ninguém pode solucionar nada sozinho. 
• E como envolvemos diversos stakeholders e para que todos estejam alinhados sobre como realizar as operações para um novo caminho coletivo.

Nas palavras do inovador Otto Scharmer, para vivenciar essa jornada e realizar a transformação necessária é preciso ter: mente aberta, coração aberto e vontade de fazer! O desenvolvimento dessa capacidade nos permite criar um futuro de maiores possibilidades.

O caminho para a descida na Teoria U: Presença 

Com tudo isso em mente, as organizações têm duas escolhas na Teoria U: a da Ausência e da Presença. 

O caminho da ausência é exatamente o oposto do da presença. Ele é representado pelo U invertido, e – infelizmente – muitas empresas estão nesse nível por não promoverem a percepção dos indivíduos sobre seu trabalho e a empatia uns para com os outros. Veja: 

Em outras palavras, os colaboradores nem enxergam o seu propósito. Por isso, identificar se isso está acontecendo é uma urgência e alguns dos sintomas são: 

• Equipes e pessoas desengajadas, o que Otto Scharmer chama de ausência, ou seja, perda de conexão interna dos indivíduos, que ficam presos a padrões rígidos do passado;
• Falta de empatia, interação, conexão e colaboração entre áreas, formando silos organizacionais; 
• Ausência de liderança clara e de líderes que cumpram com o discurso (inclusive, recomendo ler o resumo do livro Walking the Talk, publicado em nosso blog, que trata justamente disso);
• Falta de autoconhecimento e percepção dos indivíduos, promovendo o que Otto Scharmer chama de negação, ou seja, a incapacidade de as pessoas verem o que está acontecendo no seu próprio trabalho e no entorno; 
• Promoção da culpabilidade, ou seja, equipes e pessoas tendem a apontar os dedos uns para os outros. 

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Se você se identificou, agora é hora de virar esse “ U “’ para o lado correto para promover a transformação da cultura organizacional. Eu sei que isso é desafiador, e é por isso que a Teoria U deveria ser conhecida por todas as organizações.   

Em primeiro lugar, perceba que na imagem alguns parágrafos acima existe o momento da suspensão. É o momento em que todos param para analisar individualmente seus atos e formatos de trabalho e  também entender como se conectam e impactam com o meio em que estão.

Em seguida, vem a empatia para entender como os outros trabalham e, após, vem a colaboração. É a fase da Teoria U que chamamos de deixar ir (letting go, em inglês): isso significa que precisamos deixar certos comportamentos irem embora. Essa é também uma uma fase de observação, análise e escuta ativa e que existem várias ferramentas que podem ser utilizadas para isso.

Tudo isso forma a Presença da Teoria U: é quando o coletivo começa a funcionar novamente. Vamos entender isso melhor? 

Como fazemos isso na prática? 

Bom, nós da Haze Shift oferecemos aos nossos clientes algumas ferramentas capazes de promover essa suspensão de padrões e conexão entre pessoas e áreas corporativas. Vou aqui destacar uma delas: jornadas de ressignificação, o que significa dar um novo significado às equipes com foco na reconexão. São ações fortemente focadas em relacionamento, em colaboração e criatividade. 

Seguindo o direcionamento da Teoria U, fazemos um levantamento para entender os padrões da equipe fazendo o uso de algumas ferramentas como: 

Stakeholder Interviews

Ou seja, entrevistas exploratórias. Por meio delas, fazemos uma dinâmica dos elementos do passado (o que sabe sobre a organização/o projeto no passado); o que sente sobre o presente momento; o que ele sonha para o futuro. 

Essas entrevistas são conduzidas por consultores de inovação com os principais stakeholders, como tomadores de decisão, membros da equipe ou até mesmo clientes. As entrevistas permitem que o consultor se coloque no lugar dos entrevistados e observe seu papel, estabeleça um relacaionamento com o stakeholdere e leve À reflexão. 

Ao acontecer essa aconexão, o consultor e o próprio entrevistado acessam o que a Teoria U chama de “coração aberto”, ou seja, discutem abertamente os problemas  e tentam focar, desde já, possíveis ações no futuro, além daquelas ações que devem ser suspensas. 

Shadowing

Significa observar o dia a dia de personagens centrais da equipe, entrando de cabeça no entendimento da rotina corporativa. 

O consultor de inovação deve, aqui, ter acesso informal às rotinas diárias do trabalho de liderança e outros stakeholders, acompanhando-os por um ou mais dias realmente como uma “sombra”. 

Isso leva a uma compreensão mais profunda do trabalho dos envolvidos, por meio   identificação de barreiras e oportunidades que precisam ser abordadas. Leva ainda à clareza sobre o próprio perfil dos stakeholders a partir da experiência de acompanhamento. O objetivo é absorver conhecimento prático. 

Learning journey

Uma jornada de aprendizados na qual se permite que os participantes quebrem padrões e experimentem circunstâncias e problemas de uma perspectiva diferente. A proposta começa por um convite para que os participantes parem suas rotinas e façam uma dinâmica. Isso é feito por meio de uma ação  de escuta em grupos, em que acontece um debate com perguntas como: 

○ O que buscamos como equipe?

○ Quem são os principais stakeholders com quem devemos falar para mudar nossas ações?

○ Que pressupostos trazemos e que devemos suspender?

O objetivo é uma conexão entre as pessoas, e que todas aprendam com as falas e ações umas das outras e tenham uma visão do todo, não apenas de seus próprios trabalhos. 

Modelo do Iceberg da Teoria U

Essas ferramentas conseguem nos dar uma visão do que a Teoria U chama de Modelo do Iceberg. Isto é, o diagnóstico para analisar estruturas sistêmicas e identificar pontos que fazem com que uma equipe ou organização reproduza coletivamente resultados que ninguém deseja. Ele torna visível estruturas e paradigmas difíceis de encontrar “a olho nu”. 

Por meio desse conhecimento, podemos estabelecer ações de conexão em workshops, por exemplo, focando na interação entre indivíduos. É um momento de suspensão e redirecionamento das ações, como ensina Otto Schammer: 

“Acima de tudo, eles aprendem a voltar o objeto de sua observação para si mesmos, prestando atenção em suas reações ao que lhes acontece, suspendendo essas reações e redirecionando sua atenção para o que farão com o que lhes acontece. Além disso, aprendem também a sentir empatia pelos outros, “abrindo o coração” para pessoas que pensam diferente deles. Além disso, eles saem de suas próprias bolhas, indo para os lugares de maior potencial, muitas vezes localizados à margem do sistema.”

O autor ainda destaca o seguinte:

“Quando você mergulha fundo no Gap e coabita um espaço de Presença com um grupo de pessoas, todo o grupo ganha uma nova perspectiva de vida. Depois dessa experiência, nada ao seu redor realmente mudou. Mas quando você sai dessa experiência, você é uma pessoa completamente diferente, e isso faz toda a diferença porque, naquele momento, você é a personificação da Presença.”

Em outras palavras, as pessoas passam a estar presentes e conectadas: com o seu trabalho e com os outros. Isso gera empatia e colaboração (como no caso da comunidade de prática), mas acima de tudo ajuda a trazer às organizações um verdadeiro espírito coletivo, de trabalho por um propósito. 

A Teoria U depois da Presença 

Após esse mergulho, chega o momento de fazer uma escalada, ou seja, partir para a subida do U. É a hora de cristalizar visões e interações, prototipar novos modelos de trabalho e de negócios e, finalmente, criar. Como dissemos no início do texto, em breve, traremos um novo artigo justamente sobre isso aqui no Blog da Haze Shift. 

Contudo, você pode antecipar esse aprendizado. Vamos conversar mais sobre a Teoria U, sobre ferramentas de design estratégico e modelagem de negócios e buscar a ressignificação junto a suas equipes. Entre em contato e, em caso de dúvidas, basta deixar um comentário.